Dones de més de 40....

Molt sovint, em trobo amb moltes de les amigues que al llarg dels gairebé 45 anys que tinc, (bé hauríem de restar-hi uns 4 - 5 anys, no??) he conegut. També em trobo amb amics, eh!!!

Quan parlem hi ha dos temes que sorgeixen espontàniament, el primer són les arrugues, per sort jo no en tinc moltes, per no dir-ne cap i totes elles m'han sentit la frase: "És que quan m'aixeco em poso 30 minuts al congelador...", l'altre tema és que totes diuen que estic igual, això si que, haig d'escriure que no és cert però que totes tenim un aire o un "queseyo" igual que fa 20 anys, o 30, si més no. (Bé, altres temes femenins com si estic grassa, si no anem a visitar al Sr. Roca freqüentment, com estan els homes de totes, i els nens/nenes de totes! .... els deixo de banda)

També en favor de moltes de les meves amigues, o "conegudes", -ara dubtaria perquè hauria de pensar en allò que realment no tens més amics que dits a les mans-, haig de dir que elles també és mantenen com fa anys.

De grups reals d'amistats, no virtuals, - encara que connectem pel Facebook, Linkedit...- , en tinc més de 3, les del cole, les de la facu, les de la primera escola on vaig treballar, les de la segona, les d'estiueig,.... i d'aquests han sortit alguns dels virtuals i, això que no soc com les meves filles que pertanyen a 300 grups, en tinc pocs i intento mantenir-los, però haig de dir que prefereixo prendre un café a "messengear" amb 15 a l'hora.

Un dels grups als quals no pertanyo però que m'agradaria crear és aquest de "dones de més de 40, suficientment preparades que han deixat anar, o no han acceptat una direcció d'empreses". El meu cas és  conegut per la gent que m'envolta, desprès d'1 any de proves de tota tipologia per dirigir un centre escolar em vaig decantar per una coordinació en un altre, si penso conscientment, i comparo amb l'anterior feina, vaig baixar de categoria, i què???? Ara sent sincera hauria de dir que vaig rebutjar potser la feina de la meva vida????? Com penso en el futur i no en el passat crec que vaig fer bé, que he dedicat uns anys a les meves filles i que alguna cosa em va fer contribuir a la seva educació.

Algunes de les meves amigues, passats els 40 han fet exactament el mateix, tinc una amiga que desprès de crear la seva empresa, passats 3 anys i quan ja funcionava bé, la va vendre al seu soci i va marxar un any sabàtic als EU, en tornar va agafar una feina de càrrec intermedi però amb poca gent a les seves ordres i viu molt feliç, tampoc té arrugues i gaudeix de la vida. Una altra va decidir en tenir els fills que ja havia treballat prou, per sort pot viure amb el sou del seu marit i dedica les seves hores, ara que ja són més o menys grans, a ajudar els altres, porta la comptabilitat de dues empreses, ajuda a exportar vins a una empresa d'una altra amiga..... I, com aquests dos casos en podria explicar molts més.

En un dels sopars d'amigues del cole ens varem trobar unes 8, el cert és que totes fem goig i vam arribar a una conclusió, davant qualsevol repte som capaces de perdre la pell, som totes alegres, veiem el costat positiu de les coses, però cap renuncia a la seva esfera de "dignitat" i totes en algun moment ens hem sentit trepitjades per algú i hem pensat que davant tot, hem d'estar felices amb nosaltres mateixes, per tant, algú diria que som "conformistes" i jo comentaria que "som mitjanament felices" i que no necessitem ni un cotxe gran, ni un càrrec important, ni una casa a la muntanya per gaudir de la vida, del dia a dia...serà que ens van educar de forma molt diferent a l'actual?????

Ara bé, on està la conciliació de la vida laboral i familiar, on està la paritat de càrrecs directius... sí que puc dir que les ofertes de direcció per a dones comporten un sou més baix, sí que és cert allò que les dones hem de demostrar que sabem fer les coses, però val la pena????

Jo una de les coses que desitjo realment, hi ho expresso és que les meves filles no es trobin amb aquests “homes misògins” que no accepten que una dona pugui saber més que ells, que no accepten ser flexibles i que es creuen “sabedors de la veritat”. Espero que la veritat pertanyi a algun Déu dels que ens fan tenir fe, malgrat les circumstàncies i la meva fe comporta això que comentava, crec que dirigir alguna cosa, la meva vida, el que trobin les meves filles, com les meves amigues sense que em comporti baixar el meu nivell de felicitat, i sense que ningñu m'espatlli les il·lusions ja és una bona feina? Bé, l’esperança és el darrer que es perd i, per tant, qui no és consola és perquè no vol!

Talent humà un valor en alça

Totes les empreses, els seus directius, el que coneixem com plans estratègics, les memòries que es presenten davant de socis, Administració Pública i evidentment accionistes i treballadors, tenen preconcebut un fantàstic discurs en el qual “exalten” els seus treballadors i la seva cultura d’empresa com un dels actius més valuosos. És cert que el capital humà és important i també la gestió del talent, però darrere aquest discurs és molt difícil trobar una empresa que, realment li doni als seus treballadors la importància que es mereixen. Si que empreses com “Google” en aquests moments ho tenen clar, gairebé totes les millores i els nous “programes” surten del fet que deixa un 20% de la jornada laboral dels seus treballadors a fer allò que ells vulguin, i normalment, l’inverteixen en nous projectes, etc.

També s’ha de dir que poques són les empreses en les quals els seus treballadors es troben coma casa seva (si que és el cas de Google, però ja he dit que hi ha poques) i que veuen els seus treballs, les seves tasques diàries com una font d’alegria i satisfacció que les impulsa a donar el màxim pel bé comú de l’empresa per a la qual treballen. El discurs del qual parlàvem al principi és maco però irònic ja que molts cops el comú denominador de tots els que treballen en una empresa és la queixa continua i la insatisfacció. Per exemple, una persona que ha estudiat econòmiques i treballa com a subaltern, que pels seus coneixements forma part d’un pull o equip de treball en el qual s’ha dit des de bon principi que es volen noves idees, el primer dia que dóna una idea i no l’escolten, se sentirà no escoltat, el segon dia que faci una aportació en un grup de treball i tampoc se l’escoltin se sentirà frustrat i el tercer dia directament o no obrirà la boca o bé, dirà que té massa feina i deixarà de pertànyer a un grup de treball que potser el que tenia des del principi és un mal gestor o una persona que el lidera que no és el perfil idoni. Aquest treballador, com molts dels seus companys sentirà que està desaprofitat, infravalorat, desmotivat i no desenvoluparà cap sentiment que el portí a cap compromís amb la seva empresa.

Encara que no és la tasca exclusiva d’un Departament de Recursos Humans (RH), si que aquest departament o l’encarregat així com els directius d’una empresa tenen molta part de la responsabilitat que això que he descrit passi. Avui en dia aquest departament no s’ha de dedicar a la gestió de nòmines, seguretat social, baixes... sinó que ha de generar la idea als seus treballadors que estan en un lloc en el qual són valorats. Per tant estem parlant de gestió del talent humà. És a dir, conèixer cada persona, poder transmetre-li a aquesta persona que s’espera d’ella, preguntar quines mancances té o com preveu millorar la seva tasca diària, de quina manera por contribuir a millorar les relacions professionals i per tant la productivitat de l’empresa i els beneficis d’aquesta, etc. Tot això està relacionat amb l’anterior article dels nous conceptes dins l’ANALISI DE COMPETÈNCIES. Quan una persona que comença a treballar, sap què s’espera d’ella i a més pot arribar a dir quina pot ser la seva contribució futura, s’estableix un Pla de Carrera i a més se sent des del primer dia com a part de l’empresa se sentirà millor. També tenir clar a quina persona pots demanar dubtes que sorgeixin, quins són els nostres companys, etc.

La idea és anar més enllà de l’administració del talent humà, es arribar a conèixer a cadascun dels treballadors, que espera l’empresa, com millorar la seva tasca, quina és la forma d’ajudar a acomplir els objectius de l’empresa (és a dir quin granet de sorra aporta cada treballador) , si el treballador se sent satisfet amb la seva feina, compromès amb l’empresa... S’han de saber aprofitar les fortaleses de tots els treballadors. Per tant, aquí la tasca del gerent és essencial ja que ha d’aconseguir que totes les persones que treballen en l’empresa se sentin compromeses amb ella i, aquí ens arriba a tots el dubte, què és el compromís i com es pot avaluar aquest compromís.

Doncs bé, Marcus Buckingham amb Curt Coffman, autors de diferents llibres sobre Managemet, basa las seves teories en estudis que permeten identificar tant necessitats de treballadors i comportaments general, com en estudis fets a gerents en els quals també identifiquen trets comuns. En aquest article vull comentar un cuestionari reduït de 12 punts que permet identificat trets de treballadors i conèixer fins a quin punt els treballadors estan compromesos (són lleials i productius, estan orientats a la resta dels seus companys...) no estan compromesos, simplement fan (i perdonin els funcionaris) allò que vulgarment diem horari de funcionari: fitxen entrada i sortida, i aquells que algú he escoltat batejar com “vaques sagrades”, “elefants”... que són els no compromesos activament (insatisfets i que contagien la insatisfacció).

El qüestionari (que és de l’any 2001 i és un resum d’un article de Carlos Lopez) és el següent:

1. Conec el que s’espera de mi en el treball?
2. Tinc els materials i l’equip necessari per fer la meva feina?
3. A la feina, tinc la oportunitat de fer el millor que sé fer?
4. Els darrers set dies, he rebut el reconeixement o estímul per fer una bona feina?
5. S'interessa per mi com a persona el meu cap o algun superior?
6. Hi ha alguna persona que estimula la meva feina, que em guia i al qual puc donar opinions?
7. Són importants les meves opinions en la feina?
8. L’empresa em fa sentir que el meu treball és important?
9. Estan els meus companys compromesos a fer un treball de qualitat?
10. Tinc un bon company/amic a la feina?
11. Al llarg dels darrers sis mesos alguna persona ha parlat del meu progrés?
12.  He tingut la oportunitat d’aprendre i créixer durant el darrer any?

Com podeu llegir hi ha preguntes de tot tipus però les respostes permeten donar un pas endavant i veure amb quines persones es cometen errades. S’ha de pensar que la cultura de les empreses es construeix basant-se en les fortaleses individuals dels seus treballadors, no en el fet que l’empresa sigui històrica i per això continuarà. En temps de crisi l’element més preuat per una empresa són els seus treballadors amb talent i capacitat d’anticipació, aquells que són fidels i que aconsegueixen fidelitzar els altres, perquè arriben cada dia de bon humor, perquè diuen bon dia, perquè relativitzen els mals rotllos (ràdio macuto, ja m’enteneu..). Si que és cert que a aquests algun dia aquells del grup d’insatisfets els poden xafar la guitarra, però no és molt comú, l’al•lèrgia és més contagiosa!

Encara que el qüestionari sembli “tonto” és un punt de partida per iniciar una bona política de RH basada en la gestió del talent. Evidentment no tothom és del primer grup, té talent, etc, però trobar-los i posar aquestes persones en llocs estratègics de l’empresa pot acabar donant més utilitat, satisfacció al client...Evidentment no s’ha d’intentar canviar les persones, sinó intentar aprofitar el que tenen. El talent és un bé escàs i no s’ha de tractar de normalitzar.

Nous conceptes i noves formes de treballar.

El component fonamental de qualsevol estructura productiva (o empresa) és el component humà. El que analitzarem en aquest apartat són els diferents tipus de models de direcció i de modalitats de treball sorgides amb la introducció del model d’estructura Cosmos sorgit per la implementació en les empreses de les TIC.

El model Cosmos el que fa es centrar les activitats de totes les empreses en relació a 3 eixos fonamentals:

• Concentrar-se en algunes poques activitats bàsiques, centrals o fonamentals anomenades Core Bussiness.
• Basar la seva activitat en la recerca d’altres empreses complementàries a les seves activitats fonamentals per completar el seu procés productiu.
• Aconseguir una estructura de costos òptima permetent el traspàs de costos fixos a costos variables que permet aconseguir avantatges competitives àmplies.

Les característiques en les quals es basa són l’excel•lència, oportunitat, confiança, tecnologia i el fet de cooperar sense límits amb les altres empreses amb les que es relaciona. El primer que ha de tenir clar és la seva estructura empresarial i per això el primer que estudiarem són els canvis en la direcció.

Direcció per objectius.

La direcció per objectius es basa en la informació, el coneixement i el consens en cada lloc de treball o centre de beneficis portat per un comandament intermig.

Destaquem:

• Informació: tothom que pertany a l’empresa ha de saber el que passa a l’empresa, és a dir conèixer els productes, mercat, proveïdors... per tal de poder prendre decisions o acceptar compromisos.
• Coneixement: les competències de cada lloc de treball són conegudes per les persones que el tenen i els permet assolir l’èxit en l’acompliment dels seus objectius.
• Consens: el sistema gira entorn a l’acord i la confiança entre els caps i els subordinats, ara bé, només en el cas que no s’assoleixi un acord el cap prendrà la decisió.

Ara bé. Hem de comentar que no tots els llocs de treball gaudeixen de la mateixa informació donat que els caps i directius posseiran més informació que els treballadors. Existirà una confidencialitat en aspectes que només formen part de l’esfera de direcció.

• Personal: hi ha persones que es veuen forçades en aquest sistema a canviar la seva forma de treballar, a mantenir un diàleg continu i obert amb els altres membres de l’empresa. Aquest personal perquè la comunicació sigui fluïda i constructiva ha de tenir un nivell de preparació i de formació alt i tenir en cada moment les competències necessàries per desenvolupar les seves tasques, per aquesta raó l’empresa ha d’invertir contínuament amb formació. La retribució canvia la seva manera de funcionar i, molts cops es canvien els sistemes de retribució amb sistemes de compensació amb seguretat, futur, oci...

Les eines que apareixen en les noves empreses per facilitar el treball de cada persona són:

• 1. Planificació de la carrera (career path): El pla de carrera és el camí o ruta que ha de seguir un treballador que desitja desenvolupar-se dins un lloc específic a través de les diferents funcions que composen l’organització. Es crea el marc disn el qual cada empleat pot saber a on pot arribar dins l’empreses, les activitats que té aparellades i les competències que ha d’anar adquirint per assolir la seva meta. Un esquema pot ser:

L’objectiu fonamental de la planificació de la carrera és fer confluir les necessitats de l’empresa (planificació a llarg termini i dels recursos) i les necessitats dels treballadors (objectius professionals i aspiracions). Si fem confluir les dues necessitats aconseguirem una fidelitat dels treballadors i sinergies positives en el conjunt de l’empresa.

• 2. Descripció del lloc de treball (Job description): És la descripció formal del lloc de treball indicant la posició específica dins de l’organització de l’empresa, funcions, drets i obligacions i els objectius a acomplir que se solen establir anualment i la revisió dels quals se centra en els seu acompliment de forma contínua sota les premisses del “coaching” i formalment dos cops a l’any. El coaching obliga al cap a actuar no només com a controlador autoritari sinó com a conseller i formador pels seus subordinats, la fixació d’objectius es fa necessària però dificultosa pels canvis que van produint-se permanentment en l’empresa.
• 3. Establiment dels objectius: La forma d’establir els objectius ens fa fer referències a la llista de resultats a obtenir en un període i sent aquests objectius alineats amb els de direcció general, clars per cada treballador, mesurables, assolibles, motivadors i realistes. Això obliga a l’empresa a dotar a cada treballadors dels recursos necessaris per a la consecució dels seus objectius i a no abandonar-lo davant el no res.
• 4. Anàlisi de les competències: L‘anàlisi de les competències és un exercici d’intent de millora dels treballadors a través del seguiment sistemàtic i continu dels treballadors pels seus caps, els quals actuaran en el procés sota les premisses del coaching, és a dir, ajudant en tot moment en el procés d’aprenentatge en el lloc de treball.

Com la base d’aquest anàlisi és l’intercanvi d’opinions entre el treballador i el seu tutor en un procés que comença amb la revisió de les tasques per, veient els punts assolits i aquells que no, elaborar un pla de desenvolupament en el qual trobarem dos tipologies de plans:

1. Pla de suport: que tractarà de les eines que el treballador necessita per millorar.
2. Pla de competències: que contemplarà les necessitats formatives necessàries per a desenvolupar el lloc de treball.

El procés té tres fases fonamentals per les quals s’han de preparar exhaustivament:

• Preparació: conté allò que es vol assolir en el lloc de treball a més de l’anàlisi de les aptituds de la persona. El que intenta evitar és la frustració del treballador per no arribar i la pèrdua de temps del tutor. Està format per dues àrees diferenciades, la de Revisió que contempla aspectes com: descripció dels resultats esperats, avaluació del grau d’èxit assolit segons uns estàndards, descripció de les diferències apreciades i la de Plans: s’establirà un pla de desenvolupament que descriurà les activitats a realitzar en els propers 12 mesos, el pla de suport que contendrà les tasques que necessiten suport de l’empresa i el pla de desenvolupament a 12 mesos vista.
• Discusió: entre el treballador i el seu tutor de manera que es puguin identificar sota premisses constructivistes, les necessitats de millora, i les capacitats potencials del treballador de manera que cap dels dos surti frustrat sinó enfortit. Aquesta trobada s’ha de realitzar tranquil•la i relaxadament.
• La tercera fase és la preparació i signatura dels documents que recullin les acords assolits sobre les tasques a realitzar en els propers 12 mesos, els objectius a assolir en el mateix període, el pla de suport i el pla de desenvolupament, la qual cosa serà revisada passats 6 mesos per identificar les tendències i corregir les desviacions que apareixen.

Com a complement de l’anàlisi de les competències serà necessari anar preparant i preparant-se per l’ascens o progressió dins del pla de carrera.

• 5. Pla de successió: Com el propi nom indica fa referència a posar en marxa la preparació del successor, la qual cosa permet preparar a la persona que ha d’ocupar el nostre lloc de treball donant com a resultat que una persona preparada desenvolupi les funcions del lloc pel qual ha estat preparat i li permetrà prendre les responsabilitats que nosaltres abandonem. Existeixen múltiples discussions al respecte ja que a vegades la preparació d’una persona de més baix nivell el que reporta a l’empresa és una reducció de costos i no una successió com s’ha de realitzar. Encara que a la pràctica moltes empreses desenvolupen un pla de successió tipus pla de reemplaçament cal que esmentem que el procés ben dut a terme consta de 5 passos que són:

1. Identificació de la persona. Anàlisi de les persones que poden ser ideals per desenvolupar en un futur les tasques que estem realitzant nosaltres en aquests moments.
2. Presentació oficial de la persona. Se selecciona més d’1 persona i es realitzen planificacions de cara a dotar-los de la formació més adequada segons el perfil.
3. Formació i entrenament. Utilitzem el coaching com una de les fórmules bàsiques per a aquesta formació.
4. Delegació de funcions. Deleguem aquelles funcions que ja creiem que pot desenvolupar el successor quan estan realment preparats.
   
5. Substitució. Producció dels ascensos en cadena.
   

•  6. Sistema de retribució: La retribució té diferents finalitats segons parlem d’unes polítiques retributives o altres. Han de ser:
• Reflex dels valors i cultura de l’empresa.
• Eina a disposició de la direcció per motivar els treballadors.
• Compensar aquells aspectes d’especial interès.
• El factor diferencial que permeti captar i retenir els professionals d’interès per l’empresa o animar a la rotació dels que tenen menys interès. (gestió del talent)

 Els diferents sistemes de retribució que trobem estan basats en la retribució fixa, el treballador rep pel treball que realitza una quantitat ja aparaulada. El segon sistema és el fix per bandes que consisteix dins d’una mateixa categoria salarial una quantitat que pot ser diferents segons les competències desenvolupades per cada treballador. El tercer sistema és el de retribució variable que depèn dels resultats obtinguts pel treballador sobre els quals s’apliquen percentatges. El darrer sistema existent és el sistema mixt que inclou una part fixa i una altra de variable en funció dels resultats personals i els de l’empresa.

També hem de parlar dels sistemes d’incentius no monetaris que estan sorgint actualment des de la participació en accions/participacions de l’empresa fins programes de salut, plans de pensions, estudis dels fills dels treballadors...que permeten gaudir d’ells a aquells treballadors que aporten millors resultats o tenen més competències en el desenvolupament de les seves tasques. El darrer punt que es pot esmentar és el salari emocional, però aquest concepte molt modern té en compte també les aptituds dels dirigents per saber escoltar, cooperar amb els seus treballadors i compartir coneixements.

Màrqueting a Internet

Un cop sabem a qui ens dirigim i com volem que ens identifiquin, és el moment de definir els continguts que oferirem en la xarxa. No parlem de productes o serveis que els volem vendre, sinó dels continguts d’informació que proporcionarem a través de la xarxa i del correu – e.

 Fidelització = Continguts d’interès

Donat que els internautes són lliures d’anar on volen, la única raó per la qual es decideixen a visitar repetidament un lloc són els continguts que saben que trobaran en el mateix. Com ja sabeu, els continguts representen l’element essencial per la fidelització. Podem portar a terme una amplíssima campanya publicitària de dimensions planetàries i aconseguir atraure a molts internautes fins les nostres planes en poc temps, però si els continguts no els satisfan, aquests internautes no tornaran. La gran campanya promocional no tindrà sentit.

 Si és així, cal que els interroguem sobre que persegueixen els clients comprant els nostres productes, que és el que fa que els nostres productes tinguin una grau d’atracció alt o que podríem proporcionar al públic sense Internet. La creativitat i la imaginació desenvolupen un paper fonamental en aquest apartat. Hem de ser agosarats en produir i realitzar la nostra plana web i hem de presentar-la de forma innovadora. Hem de ser agosarats i sobre tot hem de ser agosarats sense tenir por d’errar, només així podrem descobrir noves possibilitats i probablement, algunes funcionaran. Si ens limitem a copiar, anirem sobre segur però no aconseguirem liderar res.

S’ha de dir també que, podem aportar la informació dels continguts que hem d’oferir i, a vegades es pot aconseguir que aquests continguts els generin els propis internautes. Aquest darrer cas és ideal perquè comptem amb una plantilla virtual, constituïda per tots els internautes – persones i empreses – que es connecten a la nostra plana web, que estan treballant per aportar valor al nostre lloc web.

El cas més conegut és el de http://www.infojobs.net/. En aquesta pàgina web hi ha dos tipus d’usuaris, els que recerquen i els que ofereixen treball. Imaginem-nos que els centenars de currículums i ofertes de treball que s’insereixen diàriament a la web fossin introduïts per un equip de persones que formessin part de la plantilla d’Infojobs.net. La seva plantilla s’hauria de multiplicar per introduir manualment aquesta informació. Actualment s’insereixen en aquesta plana web uns 2.000 cv’s diaris que a una mitjana de 20 minuts per cv suposarien comptar amb més de 80 persones dedicades a aquesta tasca. la realitat és ben diferent. Infojobs.net compta amb la seva plantilla virtual que amb els continguts que aporta fa que dia a dia augmenti el valor del servei i del lloc web.

En la majoria dels casos els continguts útils són costosos, però gràcies a aquests i a la seva utilitat real pels clients aconseguirem diferenciar-nos de la competència. Entre els tipus de continguts que s’han d’oferir o generar podem citar les notícies, els informes, les llistes de recursos del sector, els concursos, els catàlegs de productes, cercadors, confeccionadors de productes, subhastes, ajudes per a la detecció d’averies, fòrums... Entre els tipus de continguts generats – gratuïtament pels usuaris tenim serveis com la Borsa de Treball, els Fòrums, les Llistes de Discussió, les Subhastes...

 Un altre aspecte important fa referència a que hem de ser transparents amb la informació. Per exemple, si decidim editar un butlletí de notícies del sector, hem de donar notícies de tots el sector incloent informació de la competència, ja que perquè sigui d’interès pels nostres clients potencials – recordem que estem creant una plana web d’un negoci que no es coneix – aquest butlletí haurà d’aportar informació de tot el sector de forma imparcial. Si no ho fem així els pot interessar més un altre butlletí que contingui aquesta informació.

 Si donem la volta a aquest argument, l’objectiu és aconseguir que el nostre butlletí del sector sigui demandat per tothom i tothom vulgui rebre i llegir el butlletí. Està clar que l’empresa que editi un butlletí com aquest gaudirà d’un prestigi i d’un reconeixement per part de tot el sector. A més, aquesta empresa disposarà d’un canal de comunicació directa privilegiat amb tots els participants del sector. També és evident que aquesta empresa entrarà en les consideracions dels clients cada vegada que es vulgui adquirir algun dels productes o serveis que aquesta empresa subministra.

Creació d'una comunitat.

 Enllaçant amb l’exemple que acabem d’exposar, el que fa el butlletí és crear un grup de persones fidels als nostres serveis, un grup de persones que es caracteritzen per dos trets comuns:

•  Estan interessades en temes de màrqueting en la xarxa.
• Estan agraïdes per proporcionar informació d’interès de forma gratuïta i tenen dipositades en la nostra empresa confiança i respecte per la tasca professional realitzada.

Això és el que anomenarem una comunitat, i així definida té un valor comercial molt clar. El que estem creant, en realitat, és una base de dades de clients potencials amb una alta probabilitat de compra, i ho estem duent a terme amb un cost molt baix. En aquest cas escriure un butlletí mes rere mes. Quan tenim creada la nostra comunitat podem vendre els nostres productes als seus membres i vendre’ls moltes vegades.

 A més, podem aprendre que volen els altres membres de la comunitat, que els interessa, quins problemes s’han de resoldre...Per crear la nostra pròpia comunitat hem de conèixer alguns conceptes:

• Necessitat de la promoció: Encara que sembla obvi, és imprescindible dur-la a terme per aconseguir el posicionament que volem. Haurem d’usar tots els mitjans al nostre abast, tot en la xarxa es complementa i quan més en vegi l’usuari més incrementarà la seva confiança envers la nostra comunitat. S’ha de fer promoció sempre de forma continuada i hi ha algunes maneres que tant sols requereixen uns minuts de dedicació al dia, comprovant correu o inserir nous tags en llocs visibles.
• Internet: És un mitja que funciona per atracció, donat que no podem forçar a ningú a visitar les nostres planes, hem de convèncer a l’usuari a la nostra plana editant continguts valuosos.
• Gratuïtat: No és un secret que per atraure hem de proporcionar algun servei gratuït, és un altre dels conceptes bàsics a Internet, gratis serà l’esquer que atraurà a l’usuari i un cop dins la nostra comunitat ja li podrem oferir tots els nostres productes coneixent les seves dades bàsiques que ens haurà facilitat en donar-se d’alta al servei que hem col•locat com a gratuït.
• Correu-e i web: A Internet hem d’entendre que disposem de dues eines complementàries per la nostra comunicació. Les pàgines web amb un paper massiu, representen el 50% de la nostra capacitat de comunicació i convenciment en la xarxa. Es mantenen a l’espera que alguna persona les visiti per a captivar-lo i vendre-li tot el que puguem. D’altra banda el correu-e, que és l’altre 50%, és l’eina activa que podem usar per comunicar-nos personalitzadament amb cada client potencial i que ens permet establir una relació individualitzada amb cadascun d’ells.

Però també hem de comptar amb el fet d’estar sempre oberts a canvis i a canvis tant de productes com de plantejaments i continguts en la xarxa. Internet és un mitjà molt canviat i ens hem d’adaptar en tot moment als canvis que en poden sorgir, adaptant tant els nostres productes com els continguts a la realitat en tot moment. Per exemple, la PS3(PlayStation3) no és només una joguina per nens, en el moment que la Sony va percebre que els adults jugaven ja amb la primera PSone, van començar a crear tot de jocs per adults, per nens petits, per noies... l’exemple més clar és el joc SingStart tret com a conseqüència del programa de televisió OT del primer aquells del David Bisbal, Chenoa.... Heu comptat les versions que hi ha o, heu jugat??? JO jugo quan tenim reunions familiars i puc dir que hi juga tothom! Heu pensat que pot costar posar el nom del vostre producte/article en una de les pantalles???

L’adaptació tant a un nou públic objectiu com a la venda d’altres productes sempre s’ha de considerar per part del productor del lloc web.

Inconvenients o barreres en la implantació a la xarxa.

La major barrera que tenen les organitzacions per implementar l’ús d’Internet és de caràcter intern. Fent un rànking dels problemes o barreres que se solen explicar per ordre d’importància són:

a) Els nostres productes/serveis no són adequats per vendre’s per Internet. Alguns productes/serveis si que són més difícils de vendre que altres però en tots els casos ens reduirà costos, crearà un servei pel client més ràpid o crearà una bona imatge de marca.

b) Encara Internet no està suficientment difós i és una oportunitat significativa a curt termini. Concepte molt relatiu si tenim en compte que hi ha més de 500 milions d’usuaris que en algun moment cerquen alguna cosa i que creix a un ritme mensual entre el 5 i el 10%.

 c) És molt car. És obvi que no és barat i que requereix assignar recursos però els recursos usats en aquesta inversió és recuperen més ràpidament que molts altres recursos destinats a les vendes o a obrir mercat.

 d) La tecnologia encara és molt pobre, i les comunicacions són lentes. Avui en dia això ja no és cert. La implantació de l’ADSL a preus més assequibles ha portat la xarxa a moltes llars. La seva implantació i la inversió en RH per la seva adaptació generalment dóna bons resultats.

 e) Vendre a través d’Internet crearà conflictes amb el nostre canal de distribució habitual. Tampoc és cert, aquests dos canals es complementen i molts cops els clients tradicionals faran un bon ús de la xarxa per les reclamacions, les comandes... en el fons potenciarà el canal tradicional i ens farà més coneguts.

 Consells per usar Internet.

Aquests cinc consells haurien de ser usats per aquelles empreses que encara no són a la xarxa i volen utilitzar Internet:

1. 
   
   Si encara no s’ha començat a usar el millor és anar a una empresa professional que assessori sobre els passos a seguir. La corba d’aprenentatge és dura i conèixer el mitjà és el més apropiat. Deixar-se assessorar és una bona inversió a curt termini.
   
2. L’equip humà destinat en cada organització és el principal actiu i en el que haurem d’invertir més. Són els anomenats treballadors del coneixement de la nova era batejada com a l’era de l’Economia Digital. És molt important disposar de coneixement sobre Internet en la pròpia empresa, encara que usem proveïdors o consultors externs.
   
3. Destinar una quantitat d’inversió apropiada per Internet marca la diferència entre tenir probabilitats o no tenir cap probabilitat. Una aposta a mitges és un fracàs assegurat.
   
4. Comptar amb un pla estratègic d’implementació per anar adaptant-nos a l’economia Xarxa és una condició necessària. El mètode de la prova i l’error surt massa car. És important anar pas a pas, mesurant amb exactitud les taxes de retorn de la inversió feta i que ens doni tant un increment del negoci com una reducció de costos.
   
5. La combinació adequada de Coneixement/Creativitat/Taxa de Retorn, és la clau per treure partit a la xarxa en cadascuna de les organitzacions. S’ha de destinar recursos interns, comptar amb la creativitat suficient per crear el valor afegit amb la tecnologia i aconseguir que les inversions fetes siguin rentables. El recolzament extern és recomanable però ha de treballar ma a ma amb la gent de l’empresa per crear alguna cosa creïble i fer-la rentable.
   

L’e-CRM.

L’e-CRM és la gestió electrònica de les Relacions amb els Clients aborda tant qüestions de Call Center com les Campanyes de Màrqueting o el Servei d’Atenció al client.

 Se sol distingir entre el CRM operacional i el CRM analítica. Mentre que l’operacional tracta de la gestió amb el client, des de les eines per personalitzar els continguts de les pàgines web fins a la gestió de clients, l’analítica ens permet fer estadístiques sobre totes les dades registrades a la nostra plana web.

 Aquesta és la raó per la qual les empreses dissenyen o compren programari de Gestió de Relacions amb els Clients, que integra la venda, el màrqueting i el servei tècnic. Aquest programari tracta de treure partit a tota la informació de la que disposa una empresa dels clients presa tant dels serveis d’atenció, reclamacions, força de vendes... amb la finalitat d’incrementar el coneixement sobre els clients.

Es tracta d’integrar:

• Butlletins electrònics a cada uns dels usuaris amb les dades de clients que tota l’organització comparteix per minimitzar l’impacte de l’alta rotació de personal de vendes.
• Registrar les visites als clients realitzades per l’equip de vendes
• Call Center.
• Previsions de vendes.
• Contactes realitzats en fires i congressos.
• Tarifes d’informació dels productes
• Informació sobre la competència.
• Màrqueting dirigit específicament a determinats clients o sectors mitjançant el mail.
• Sistema d’informació de l’empresa, per que el departament de comptabilitat conegui el que fan clients i venedors.
• Detecció d’oportunitats de màrqueting i venda derivades del coneixement adquirit sobre cada client (one-to-one,...)
• Seguiment de campanyes de màrqueting.
• Atenció al client.

Sibel Systems és el fabricant líder d’aplicacions CRM De la seva web es pot descarregar una demo. ( http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/index.htm# )

 Salesforce (https://www.salesforce.com/es/ ) ofereix a la força de vendes de les empreses la possibilitat d’automatitzar l’administració dels comptes per tots els venedors que puguin i vulguin accedir i compartir aquesta informació des de qualsevol lloc del món amb accés a Internet. Es tracta d’un programari pel qual paga l’empresa una quantitat mensual segons el nombre de venedors.

 Exemple:

Imagineu un venedor que des de l'hotel es connecta per Internet no a la pàgina web de l'empresa sinó a la de Salesforce i desprès d'introduir la paraula clau, realitza un informe de vendes, fa les comandes del dia, reu instruccions del que ha de fer l'endemà, estudia els productes de la competència, llegueix i particila als butlletins amb els altres companys de feina i tot per una petita quantitat mensual sense haver d'instal·lar cap programari ni disposar la seva empresa dels equips informàtics pertinents, servidors...

 Les avantatges queden resumides en el següent quadre:

 One to one.

El concepte de màrqueting one to one està de moda per les darreres tendències que ha passat del CMR Costumer Relationship Management al màrqueting individual i perquè les empreses de programari que han desenvolupat els programes de CMR fan possible el desenvolupament d’aquest nou concepte, és a dir, el tractament del client com individu i no com una part d’un segment del mercat. Aquesta tendència comença a dominar els ambients de les empreses més avançades. Penseu, no obstant, el que comentava a l'article anterior, s'ha de conèixer perfectament el perfil del nostre client.

El màrqueting one to one és un model de màrqueting personalitzat possibilitat per un sistema de gestió de bases de dades avançat que permet el seguiment individual – no tant sols transaccional - de cada client de forma individual.

 Per exemple:

Si se sap que cert client és amant del cinema, en un proper concurs que realizi a la meva web lligat a una enquesta puc donar l’opció als clients que són amants del cinema a que em diguin els seus hàbits o costums, de cara a potser en un futur informar-lo de noves estrenes o enllaçar aquesta informació amb la confecció d’una base de dades sobre el lleure/oci i vendre-la al millor postor o associar-me amb una empresa d’oci... El cas és que anem agafant informació particular de cadascun dels nostres clients per confeginar una base de dades molt complerta amb informació que pot ser útil el dia de demà.

 Si a aquest tipus de prestacions i seguiment de perfils individuals afegim “agents intel•ligents” és a dir, programes informàtics dedicats a fer la vida més fàcil als usuaris i capaços de fer recerques a Internet de tot i comparar preus, començarem a descobrir per on va el màrqueting del segle XXI.

 El màrqueting en el segle XXI està dominat per comunitats d’interès de les quals ja existeixen els primers embrions com REDUTE o IKASBLOGGERS(comunitats de professorat en xarxa) o altres que ja comencen a exercir pressió sobre els fabricants o proveïdors de cara a l’obtenció de millors preus o millors avantatges i, donarà naixement a noves professions dedicades a satisfer les necessitats concretes de grups molt específics a nivell global.

El client accepta cada cop menys això que diuen les empreses “per a mi tots són iguals” i es voldran sentir especials i exigiran que se’ls tracti com especials. Els perfils individuals tindran valor propi i no es vendran les bases de dades de tots els clients sinó de grups de clients, això si amb le consentiment de tots els que estan dins la base de dades per seguir a consciència la llei de protecció de dades vigent en el nostre país.

 Tots els continguts moderns de “data mining” no són vàlids si no estan orientats a aconseguir la millora dels perfils dels clients de l’empresa en la seva base de dades.

 Un exemple clar és Pay Pal (https://www.paypal-promo.es/empresas/?mpch=ads ) programari que permet realitzar transaccions ràpides i còmodes de mercaderies i serveis sense abandonar el context en el que es troba l’usuari.

Per exemple,

Un usuari es connecta a la xara dues setmanes abans de l’aniversari de la seva mare i, llegeix la seva revista habitual del grup al qual pertany. De cop veu un anunci d’una floristeria que ofereix un descompte del 10% en la compra d’una dotzena de roses a un preu sense competència. L’usuari decideix subscriure l’oferta i fa clic sobre el baner de l’anunci i el quadre de diàleg li proporciona informació descriptiva sobre les roses, els impostos, el lliurament i la manipulació amb diferents detalls sobre l’embolcall i la targeta que ha d’acompanyar les roses. L’usuari selecciona l’adreça de la seva mare i utilitzant qualsevol opció de pagament, fa un clic i demana les roses. 90 segons per fer un regal. Minuts desprès rebrà per correu la confirmació de la compra.

L’explotació dels interessos personals comportarà que l’empresa tingui referenciada la seva compra i pugui passat un any recordar-li la data, per exemple. Es tracta de comprendre el comportament dels clients i utilitzar-lo el millor que es pugui per desenvolupar el nostre negoci. Mitjançant cross – selling intel•ligent, és a dir, usant la tendència del comprador per recomanar productes també podem aprofitar la compra realitzada per l’usuari anterior i, mitjançant promocions, podrem fer creuaments de dades i controlar els accessos per saber quant i com presentar un missatge al nostre usuari.

Però encara que ho veiem fàcil només un terç de les empreses espanyoles amb presència a Internet utilitzen com a mitjà el one to one. El 71% de les empreses es limita a crear una pàgina web més o menys institucional, la principal raó que donen és el fet de no haver integrat el màrqueting en xarxa en el pla de màrqueting de l’empresa (22%), prefereixen altres mitjans de comunicació (20%9 o el seu grup objectiu encara no està present a Internet (19%). A Espanya la manca d’integració a la xarxa com a mitjà per publicitar-se està a anys llum d’altres països menys reticents a l’entrada a Internet.

El 79% de les empreses se centre únicament a oferir informació sobre els seus productes front un 24% que està construint bases de dades amb els seus clients. Dades que xoquen en quant enquestem als usuaris que valoren la interactivitat com la capacitat més valorada per les seves comunicacions amb els clients.  (dades de 2006)

 

Clienting.

 El clienting comprèn totes les accions que les empreses realitzen en el procés de gestió de clients. Abans de la venda, per trobar quin és el client més adequat i conèixer millor les seves necessitats, en la venda, per personalitzar i humanitzar el procés i després de la venda, per executar el servei postvenda en el que es guanyi per part de l’empresa la satisfacció i fidelització futura dels millors clients, aquells que considerem com bons.

El clienting també ajuda a potenciar les actituds de servei en les persones que dirigeixen l’empresa i en els treballadors en contacte directe amb els clients, ja sigui presencial ja sigui virtualment. Si els directius no treballen amb un enfocament de negoci sa i no aconsegueixen transmetre a tots una actitud sincera de servei, el clienting es quedaria simplement en un maneig més o menys genials de les bases de dades, dels programes de fidelització basats en punts o de les promocions amb suport informàtic de darrere generació.

Si la partida competitiva se centrés exclusivament en les economies d’escala, és a dir en augmentar la producció el doble i aconseguir més del doble de producte, les petites empreses no podrien fer res en aquest mercat virtual, per tant, en aquestes noves economies en la SI trobem el que s’anomena economies de la varietat.

 Les economies de la varietat permeten diluir la inversió que es realitza en la captació de clients (o amb els treballadors que es capten) en una relació posterior més extensa i intensa. En un mercat on la competència cada cop és més elevada les economies de la varietat només s’aconsegueixen amb una gestió integral i coherent com la del clienting. El clienting es basa en una asignació intel•ligent desigual dels recursos als clients. Més recursos pels millors clients i menys recursos pels pitjors clients. A mesura de regla podem aplicar el 80/20 tant de moda en emmagatzematge. El 80% dels recursos en els millors clients i el 20 % en els pitjors. La pregunta és : Qui és el millor client? Bàsicament aquells en el qual la relació cost/benefici de la inversió que es realitza per la seva captació, satisfacció i fidelització sigui major.

Quan s’estudia el cost/benefici es troba una gran diversitat de clients, habitualment tractem de comptar a tots els clients com si fossin iguals, però la realitat es ben diferent. Existeix un regle estadístic molt descriptiu que capta aquesta realitat. És el regle del 10/10/10. En cada cartera de clients ens trobem amb un 10% de clients que són 10 vegades més rentables que l’altre 10%. Les empreses que vulguin al client en el centre de gravetat de les seves operacions han de practicar el clienting amb la mateixa intensitat que inverteixen en la seva captació. En un mercat madur, els recursos que s’haurien d’invertir en el seguiment dels clients haurien de ser superiors als de la inversió en l’obtenció de nous clients.

 Només en mercats d’alt creixement pot estar justificada la política contrària en la que gastem més en captar que en mantenir. En cap cas ens gastarem el nostre pressupost com fan moltes empreses en captació de clients i res en satisfacció i fidelització. Només podem catalogar de bon/mal client quan fem un seguiment posterior al que fan els clients desprès de la seva compra.

Es requeriran 3 eines:

• Elecció d’una sèrie de variables estratègiques en les que es capturi el concepte de millor client: volum, rendibilitat, potencial, consideracions qualitatives...
• Ponderació de les variables d’acord amb la finalitat de la segmentació realitzada.
• Classificació o scoring dels clients d’acord amb aquestes variables i la seva ponderació.

Voler aconseguir una segmentació única, útil per totes les ocasions és una errada, els clients no són dolents o bons en sentit absolut per la qual cosa, l’scoring segons cada variable serà una bona guia.

Adaptar l’enfocament clienting comença per reinventar les segmentacions per reagrupar els clients segons diferents variables capaces de predir la qualitat de la relació que poden establir amb l’empresa. Hem de conèixer els perfils de comportament dels clients i les relacions causa – efecte per realitza bé el clienting.

 Captar el client.

 En aquest cas la venda no és l’estació de destí en el procés comercial, sinó una part del viatge que acaba amb la satisfacció i fidelització del client. Es practica el clienting quan no es pressiona a la xarxa comercial de tal manera que força les vendes sinó que es recerca la confiança sobre la que assentar les posteriors relacions. No es pot forçar a cap client a comprar sinó que se l’ha d’assessorar.

Quan es té elaborat per cadascun dels assortits un perfil relativament homogeni dels millors i dels pitjors resulta molt més fàcil catalogar als següents. El sistema d’incentius que utilitzi l’empresa per motivar a la xarxa de venda ha de ser sensible a la filosofia clienting, només el fet de l’entonació al rebre una trucada o les frases escrites segons la manera de redactar poden donar una opinió o una altra i a més, no es pot pagar el mateix per un client captat bo que per un dolent. Això porta tota una filosofia de remuneracions diferent a la clàssica ja que es paga per objectius sent el principal la captació i fidelització dels bons.

 Les oportunitats que les noves tecnologies ens proporcionen per personalitzar les propostes de valor amb les que captar nous clients també comporten un canvi d’actitud. Hem sentit molts cops lo de “cafè per a tots” i ara no és així. S’ha d’evitar col•locar el producte a tothom només s’ha d’aconsellar a aquells que el necessiten.

El seguiment de la relació amb el client.

El clienting potencia la satisfacció dels clients quan s’assegura que les prestacions posteriors a les vendes respondran a les expectatives despertades en el client a través del màrqueting i la tasca comercial. Es funció del clienting aconseguir que les expectatives del client es reflecteixin en els estàndards de servei, en la monitorització del acompliment o en la mesura de la satisfacció del client...

 El clienting potencia la fidelització dels clients qual aconsegueix crear un vincle emocional que dugui a pensar als clients que l’empresa és un proveïdor especial. Els clients consideren una empresa especial qual descobreixen en ella avantatges singulars consistents i creïbles en comparació amb la competència. Tant la satisfacció com la fidelització dels clients es fruit de la percepció que té el client considerant que aquesta empresa respon a un mínim esforç personal a canvi de gran satisfacció. Es basa en el fet que l’opció escollida respecte a les de la competència és la millor. Això portarà a l’empresa a crear percepcions de valor altes en els bons clients, amb dues finalitat:

•  Defensar la posició dels bons clients, ja que si es fidelitza el 20 % dels clients estic defensant el 80% del meu negoci.
• Crear una migració de clients que encara no són bons però per efecte clienting o seran.

Les estratègies per augmentar el valor percebut pel client no es basen normalment en les prestacions tècniques del producte/servei sinó que neixen d’un afecte derivat d’una experiència de servei singular o d’intuïció de qualitat o de sinceritat per part de l’empresa. Normalment neixen de la capacitat de resposta de l’empresa davant peticions o imprevistos i de les variades formes de gestió dels comptes.

 Conquerir comportament lleials.

Podríem dir que tots quan som clients recerquem la qualitat de l’article, per tant, estarem disposats a canviar de proveïdor quan trobem un altre que ens sembla que té més qualitat i sobretot quan ens ho aconsellen. El cercle d’aprenentatge que el clienting posa en marxa es basa en quatre apartats:

•  Idear de forma segmentada accions d’increment del valor percebut en grups de clients seleccionats.
• Monitorització de l’impacte que tenen aquestes accions en la seva manera de sentir l’empresa (satisfacció i fidelització).
• Comprobar l’impacte que té en la modificació dels seus comportaments ( en l’assoliment de comportaments lleials)
• Quantificar les implicaions económiques del fet.

D’aquesta manera i gràcies al boca – orella i si ho hem fet bé, incrementarà el valor percebut i cada cop que siguem més coneguts pel client el cost d’aquestes accions serà menor. Haurem de trobar per una banda, les necessitats no servides al client i la possibilitat de major personalització.

 El motor econòmic del clienting.

Conceptualment són cinc els comportaments lleials dels clients que es pretenen assolir amb el clienting:

•  La durada en el temps i la intensitat de les comptes dels productes/serveis amb els quals es va captar el client.
• Una millor predisposició per ser client d’altres productes o serveis de l’assortit de productes de l’empresa.
• Aconseguir que el client actuï de prescriptor de l’empresa entre els seus cercles de confiança.
• Modificar a la baixa la seva sensibilitat al preu.
• Aconseguir que faciliti a l’empresa informació valuosa que permeti a la mateixa millorar els seus processos basant-se en aquesta informació. 

Nous perfils de clients, nous móns digitals.

Si ve fins ara les empreses feien estudis de mercat i parametritzaven als seus clients, fins arribar al “one to one”, ara podem veure que els clients digitals, o nadius o immigrants digitals segons les categoritzacions de Prensky, realitzen diferents tasques dins Internet.

Si el "one to one" es basa en missatges adreçats directament al nostre client particularment, ara, tenint en compte les eines digitals podem afinar molt més aquests perfils. Les empreses poden analitzar els seus clients basant-se en la classificació que es troba a http://www.forrester.com/ dels consumidors on-line adults que ens parla de:

• Creadors: adults que tenen pàgines web, que escriuen o mantenen un blog actiu i que pugen vídeos al You Tube.

• Crítics: fan comentaria a diferents blogs i contesten enquestes i llegeixen notícies..

• Col•lectors: usen continguts/formats RSS, és a dir, classifiquen de les pàgines web aquells continguts que els interessen, usen xarxes socials, voten notícies,...

• Membres, partícips: usen llocs web de xarxes socials, tenen perfils a diferents llocs d'aquesta mena: Facebook,,,,,

• Espectadors: llegeixen blogs, veuen vídeos, escolten pods...

• Inactius: no fan cap activitat.

Les empreses, coneixen dels seus clients aquestes dades d'ús d'Internet dels seus clients poden afinar molt més els continguts de la seva publicitat on-line, la qual cosa vol dir que, poden fixar els seus objectius de màrqueting on-line i per exemple contractar o fer publicitat o oferir posar publicitat en determinat grup de persones que hi hagi a un grup del Facebook - contactant amb els seu administrador i acomplint els codis d'ètica prefixats - , crear un blog que inclogui articles d'interès per determinats grups de clients, mantingut per una persona de l'empresa del departament de màrqueting. Conèixer fins i tot quines persones poden fer-se servir per un determinat mercat de prova d'un determinat producte o fer proves pilot són altres dels usos que tenen les empreses al seu abast. A més, aquestes eines en molts casos són poc costoses i poden arribar a xarxes petites de clients o grans, només cal preguntar als clients sabent a quin grup pertanyen.

Cal dir que hi ha moltes altres classificacions, l'informe Pew Internet, la que surt a "Atlas de la brecha digital"...aquesta darrera em va deixar bocabadada donat que segons ella com passaré dels 44 d’aquí a tres mesos (és l'edat màxima d'un nadiu digital) no ho soc!!! Igualment haig de dir que em considero un mig - mig segons Prensky ja que encara que sigui professora de Logística d'EO (filial de la UOC), que tingui blog, que escrigui a determinades pàgines i que creí vídeos i mantingui a la vegada 5 o més conversacions en el messenger, i que totes aquestes eines em despertin molta curiositat no deixo que tothom entri en el meu espai del Facebook, no contesto a totes els missatges que m'arriben si no conec la procedència.... però crec que això es tenir cura del que arriba o no?

Les empreses també han de tenir en compte aquests trets caracterials personals que acabo d’explicar i que són meus però que tots nosaltres tenim, per exemple, quan a classes explico que quan erem petits no teniem tanta roba i que teniem l’anomenada “roba del diumenge”, l’alumnat es fa un tip de riure, ja no parlem d’usos i costums, anar a l’església, el tortell del diumenge...... en poc temps el nostre entorn ha canviat molt, és cert que les empreses també hauríen de tenir en compte tres termes que m’encanta de llegir “compartir, conversar i cooperar”, i que les eines informàtiques permeten. El fet de compartir idees amb els clients, és adir, demanar opinió sobre els seus productes, per tant mantenir una conversa amb ells i el fet de cooperar (i aquí podria donar una resposta molt àmplia des de les empreses amb objectius socials fins aquelles que treballen permetent conciliar la vida familiar – laboral,etc.) fa que siguin vistes amb molt bons ulls, però sempre queda el dubte si la informació que ens arriba, i ara parlo des del punt de vista del client, és veraç!

Crear aliances amb les empreses. Per què?

En aquests darrers moments la crisi ja afecta a moltes de les persones que ens envolten, tots tenim familiars, amics i les escoles tenim famílies que es veuen afectades per l'atur, els impagaments dels seus clients... i és clar, com l'educació no és la principal raó de la seva despesa familiar, el rebut escolar, en el cas d'escoles privades i concertades es deixa de pagar.(No cal dir que podem afegir que el rebut de Fundacions o altres societats que tenen les escoles per poder fer front a les despeses que no cobreix el concert educatiu, si és té, també es deixa de pagar.)

Crec que en aquestes situacions en les quals ens trobem tots, caldria cercar mecanismes que ens ajudin a poder pal·liar aquestes despeses educatives a les quals no poden fer front un gran gruix de famílies que tampoc, per la seva situació estan dins el marge que cobreixen els serveis socials i d'altres. Potser no és molt agosarat demanar a les empreses que "apadrinin" un nen des de que comença l'escola a quan la finalitza o bé que apadrinin un aula tecnològicament parlant.

En aquests dies que es parla de pissarres digitals, d'ordinadors, inclús jo he llegit articles que ens parlen d'aquests "nadius digitals" que han nascut amb les noves tecnologies i que per tant estan acostumats a elles, i que en el fons són unes tecnologies cares per les escoles, es podria cercar el patrocini de les aules.

Crear aliances amb aquestes empreses tecnològiques, que apadrinin nens/nenes o famílies, pot comportar un benefici mutu, ja que l'empresa    - que sempre té web - està ajudant socialment a col·lectius que necessiten aquesta ajuda o a escoles que de cap altra manera podrien accedir a aquestes novetats i l'escola evidentment es beneficia de l'ajut sigui per l'escola, sigui per la família o per un o un conjunt de nens/nenes.

Si volem evitar l'analfabetisme digital cal que tots posem mesures per reduir l'escletxa que pot sorgir derivada de la crisi actual i demanar ajuda a les empreses tampoc és dolent. A més, sempre he pensat que acabem sent fidels a aquelles empreses que sempre ens han funcionat. Soc economista però allò del "caeteris paribus" reduint les decisions de compra a preu - quantitat no és cert. Si com alumne el meu ordinador sempre ha estat un "XX" en un moment en el qual no podia accedir a un ordinador de ben segur que ho recordaré i sempre compraré "XX" encara que el comercial més "guapo" d'una altra casa decideixi que el seu és millor. O no?

Habilitats professionals (1)

Quan es parla de perfil professional es comencen a veure clarament quines són les actituds que s’exigeixen dins el món empresarial modern, algunes d’elles són innates, però altres s’aprenen i es modifiquen, s’empitjoren o es milloren al llarg de la vida professional.

Avui en dia no s’entén el terme responsabilitat empresarial sense afegir-li el vocable motivació que està unit a les persones efectives, persones amb inquietuds o persones que recerquen l’excel·lència professional.

No podem parlar de motivació sense parlar també de proactivitat, vocable ben modern que s’usa amb freqüència i perquè no dir-ho amb lleugeresa. Ser proactiu no es només prendre iniciatives sinó assumir les responsabilitats que aquestes iniciatives tenen associades. Encara que hi ha persones que fan una definició menys professional com “ser proactiu és tenir un somni i no defallir fins a realitzar tot el necessari per fer-lo realitat” el cert és que la nostra conducta és funció de les nostres decisions no de les nostres condicions. S’ha de mostrar iniciativa i responsabilitat perquè les coses es realitzin. No val dubtar a l’hora de prendre una decisió i el que no es pot fer és no prendre’n cap quan la cosa “no rutlla” ja que la sortida de no prendre una decisió comportarà el no fer res i el estancar - nos en el passat.

La paraula responsabilitat fa al·lusió clarament a “respondre” i “habilitat”; per tant un bon plantejament que descrigui a les persones proactives seria aquell que parla de la iniciativa necessària per assumir responsabilitats, prendre decisions i desenvolupar les habilitats necessàries perquè aquesta presa de decisions sigui una elecció conscient, equilibrada i harmònica en l’elecció de la resposta.
Per saber quan proactius som, o quan responsables en les tasques pròpies de secretariat cal que contestem honestament una sèrie de preguntes, que no he elaborat jo sinó que són la suma de diverses preguntes que he anat trobant al llarg dels anys donant classes d’habilitats socials a diferents col·lectius, potser la traducció al català si que puc dir que és meva!, aquí les tenim:

• Acceptem lo inesperat? Tenim predisposició per enfrontar-nos als reptes?
• Destil·lem o irradiem un entusiasme que ens permet arribar de lo bo a lo excepcional?
• Actuem amb seguretat i determinació per assolir els nostres propòsits?
• Ens avancem a les necessitats que la nostra activitat laboral ens requereix?
• Ens sentim que som o podem ser líders positius del nostre equip o grup?
• Ens motiva recercar o crear nous i millors escenaris?
• Ens plantegem diferents opcions?
• Pensem amb frescor i sense por com ho faria un novell obert al que pugui sorgir de nou?
• Planifiquem amb objectivitat i honestedat la manera de canviar els nostres projectes en cas que els fets no s’adeqüin a les programacions?
• Ens avancem i tenim sempre plans de contingència?
• Ens concentrem i definim i coneixem les nostres fortaleses i no únicament les nostres febleses?
• Concentrem totes les nostres energies en allò que ha de succeir fixant-nos metes positives i visualitzant amb èxit el futur dels nostres actes?
• Som capaços de recordar els nostres trumfos passats quan la incertesa ens ronda el cap?
• Som capaços de no deixar fàcilment un assumpte i quan es complica insistim realitzant accions per superar els obstacles?
• En moments de crisi som capaços d’actuar ràpida i decididament i no esperar que la solució es resolgui per ella mateixa?

Si a la majoria d’elles es contesta molt bé o mitjanament bé s’és proactiu, si les respostes són poc o res es recomana canviar l’actitud i proposar canvis en ella.

En una altra escala de valors podríem parlar d’iniciativa, la iniciativa és l’actitud humana per idear i emprendre activitats, per tant molt lligada a la proactivitat ens porta a protagonitzar, promoure i desenvolupar idees i projectes. Al posseir-se iniciativa es generen amb agilitat les accions, es compta amb recursos immediats, amb capacitat de resposta i amb resolució. La iniciativa genera dinamisme i activitat, competència professional i recursos per desenvolupar qualsevol tipus de tasca adient amb la nostra feina. Evidentment el factor experiència passada és molt important ja que moltes de les tasques diàries són repetició de fets passats o tasques rutinàries, en aquestes no centrarem la nostra iniciativa sinó que la resolució serà rutinària, és en els nous projectes on la proactivitat i la iniciativa de les professionals serà més valorada.

La formulació permanent de reptes professionals, el desenvolupament de competències grupals de solució creativa de problemes professionals o dinàmiques participatives, exercicis d’agilitat i espontaneïtat ens porten a estimular la iniciativa i la proactivitat.

Dissenyant un curs (formació in company)

Quan una empresa ens demana com a centre educatiu un curs a mida, el que coneixem com a "formació in company", hem d'aturar una mica l'activitat docent pròpiament dita i començar a pensar que necessitaríem perquè la demanda acabi sent efectiva o formi part d'una base de dades compartida per totes les escoles. Com ja vaig explicar en un dels meus articles, les bases de dades documentals i d'informació ben fetes ens facilen molt la feina.
A continuació explico en passos aquelles trets per a mi més importants a l'hora de fer un bon disseny.

Anàlisi del context.
Per anàlisi del context, tant intern com extern, entenc la real viabilitat i necessitat de la formació. No només ens ha de demanar l'empresa la formació pels seus treballadors, aquesta formació ha de ser adequada als treballadors, per tant caldrà saber els coneixements previs requerits, i a més, aportar en un futur a l'empresa més productivitat en uns temps actuals de crisi. Per tant, els treballadors a més de veure-la "catchy" és a dir, atractiva als seus ulls, han de veure que aprendran alguna cosa.
Com a centre docent hauríem de fer palès amb evidència suficient i adequada que la demanda del curs pels seus treballadors és real, cal parlar, encara que sembli estrany amb alguna persona que no sigui un càrrec directiu o els responsable de RH per poder establir perfectament els objectius que esperen tots (direcció, RH i treballadors).
Quan parlem de context intern hem de fer una anàlisi que ens indiqui si realment, com a centre formador, podem fer aquest curs que ens demanen, analitzar el nostre professorat, si podem oferir alguna formació complementària..... Un centre que realitza formació en els perfils professionals de la família de Hoteleria rarament farà un curs per una empresa d'automoció. Depenent de les relacions que tingui amb altres centres formadors podrà donar una resposta positiva (però això ja és un aspecte relacional que no vull tocar en aquest escrit).
També aquí inclouria un nou aspecte suggerit fa un temps per un company de feina d'una altra escola, potser també caldria estudiar si existeix demanda del mateix tipus de curs per part d'altres empreses, o si es pot fer una oferta d'ell perquè el que oferim té una demanda real en el mon empresarial..... Estudiar si ja existeix algun centre que ho fa també és important, podem aplicar el que s'anomena benchmarking i aplicar el model de forma millorada o també establir alguna aliança. Podríem arribar a establir un "pull" d'escoles!!!!

Elements interns.
Per mi els elements interns són el més important en un centre educatiu que ofereix formació a les empreses ja que aquí entren 3 punts molt importants:

• Treballadors
• Aules (espais)
• Diners.

Analitzar si tenim alguna o més persones que poden liderar diferents projectes és tant o més important que comptar amb una direcció que recolza aquest tipus de cursos. Definir un líder no és la feina d'aquest article però si més no tots sabem que un líder, sigui per experiència, sigui per estudis, és aquella persona carismàtica que ens fa obrir la boca i que se'ns caigui la "baba". No tothom és líder en tots els camps, però són persones que en el camp educatiu sobresurten per ajudar als altres, saber explicar, fer entenedora una programació difícil.... Trobar líders en una institució educativa és la feina d'un bon director que vulgui delegar (en tots els aspectes), ja que aquests líders són els que "tiraran del carro". Ja que parlem de directors, si la direcció de l'escola o centre educatiu no recolza els projectes de formació per empreses, no els dóna tot el suport intern necessari, no tiraran endavant. A més, el director i el líder del projecte han de veure clar l'establiment de sinergies amb d'altres formacions escolars per veure a quí se li pot encarregar posteriorment la feina diària de les classes....
Aules i diners són essencials, el primer tema queda generalment cobert en una escola, encara que segons qui curs, pot tenir associat material molt específic i per tant, els diners seria el tema més peli agut. Potser serà tema d'algun altre article explicar les fonts de finançament per la formació per empreses, però des de l'FTFE, fins el programa CONTRATA del SOC.... existeixen diferents fonts de finançament que els centres educatius coneixen i sobre els quals a més hauríen d'assessorar les empreses que demanen formació.

Previ a començar el curs.
Abans de començar qualsevol curs hem de tenir clars una sèrie de paràmetres que potser en FP estan més clars ja que, en aquest món de la FP, la majoria de persones que donen classes saben que és una Unitat de Competència, un Indicador o fins i tot un Perfil.
Així abans de començar el curs jo crec que s'hauríen de tenir clars els següents punts:

• Indicadors: l'escola ha de saber quins indicadors ens diran que el curs està realment ben planificat, un d'ells és el % d'assistència al curs, si aquest percentatge en un moment determinat és baix, alguna cosa estem fent malament! Els indicadors hauríen de ser d'eficiència o èxit, és a dir, mesurar que tot és adequat ja que si un professor pot donar la mateixa matèria en un temps més petit que el planificat és que alguna cosa s'ha planificat malament! I aquí no entraré en el tema a mà/màquina, o pissarra/tauleta digital. Un docent fa servir eines i és ell qui ha d'establir quines eines són les més adequades segons la seva planificació.
• Perfil i competències: establir un perfil general del curs, els coneixements previs de l'alumnat per realizar-lo o les competències que volem que es tinguin en finalitzar el curs són aspectes molt importants. Per exemple, un curs com "Habilitats socials per a personal administratiu" es dóna de diferent manera i engloba diferents pràctiques per personal que treballa amb altra direcció i personal que treballa en una recepció. Si en un moment determinat veiem que el perfil de l'alumnat que ens ha donat l'empresa no encaixa o un grup de personal no encaixa haurem de poder justificar a l'empreses les raons.
  
• Punts crítics: El mínim d'alumnat o el mínim de diners necessaris. En aquest punt es podrien incloure les fonts de finançament més adequades per l'empresa i assegurar que el centre disposarà dels diners.

Disseny del curs.
Establerts els criteris generals amb l'empresa i detalladament especificats els punts anteriors el centre educatiu pot començar a dissenyar el curs. Una proposta general és la que ens haurà lliurat l'empresa que ens demana el curs, amb uns objectius generals del que vol i com ho vol assolir (hores), amb l'estructura de competències que vol que els seus treballadors hagin assolit en finalitzar el curs i uns conceptes generals. Amb aquests criteris generals nosaltres haurem d'establir la concreció "curricular" o criteris específics fent una proposta. La proposta haurà d'incloure uns punts determinats dels quals us detallo els mínims i imprescindibles:

• Perfil de la formació: és el perfil específic de la formació amb les competències específiques que volem que els treballadors assoleixin en finalitzar el curs i apliquin en el seu dia a dia futur. Els objectius específics d'aquesta formació hauran d'encaixar amb la nostra manera de fer en el centre educatiu. A més, establirem una sèrie de competències transversals que porten implicits tots els cursos de formació per empreses com l'autonomia en l'execució d'una determinada tasca (que s'ha impartit en el curs...)
• Desenvolupament de la programació: especificar les diferents unitats de competència, mòduls o unitats didàctiques amb els seus objectius i el seu pes (hores) . es correspondria al primer nivell de concreció, també hauria de contenir una resenya a la forma de mesurar la progressió acadèmica dels treballadors de l'empresa i la seqüenciació dels continguts de les diferents unitats de competència. Basant-nos en una formació de tipus constructivista establir que permet passar (fent mínims) al següent tema, és molt important, sobretot per no crear falses expectatives en els treballadors de les empreses.
  
• Perfil dels treballadors: donats i establerts els anteriors punts aquest ens vindrà de retruc. Com ja he dit abans, les programacions s'han d'adaptar a l'empresa i als seus objectius però no podem demanar per exemple que una persona obtingui el FIRST amb 59 hores de classe.
  

Aprovada la proposta per l'empresa i el centre i establert el contracte per ambdues parts, cal llavors realitzar el que s'anomena segon nivell de concreció, que han de fer sobretot els departaments del centre educatiu que tenen més competències sobre la programació feta.
Desprès de la proposta es començaria el curs i, en el desplegament del curs hem de ser molt curosos, sobre tot perquè aquí, en aquest punt, el seguiment ens pot portar a que el curs sigui conegut i noticiable i extrapolable o no. Amb això vull dir que, si s'està fent bé, des de penjar a les dues pàgines web dels centres (educatiu - empresa) fins fer que ens facin un reportatge, tot són elements positius per les dues bandes. Per tant en el seguiment del curs haurem de posar esforços.

Seguiment i tancament del curs.
El seguiment del curs ha de tenir establerts els indicadors, com ja he dit abans, indicadors com l'assistència a classe o les baixes del professorat són importants, però existeixen d'altres que també podem considerar com pot ser el % de realització de la programació o els mínims de la programació fixats per l'empresa com essencials. Hem de tenir en compte que les programacions de formació professional i per tant de formació continua s'estableixen en tres àmbits diferents, el teòric de coneixements, el pràctic o professional i l'expressiu (comunicació oral i escrita).
Les programacions hauran d'especificar les competències no només associades a cada unitat de competència/mòdul/unitat didàctica, sinó també les competències transversals (o competències clau) que poden anar des de les interpersonals com poden ser el treball en equip o el lideratge, fins les que s'anomenen de valor ètic/professional com el respecte al medi ambient o la confidencialitat . Per tant el seguiment de les programacions ha de ser exhaustiu sobretot de cara a confeginar la memòria final per l'empresa o Auditoria de la Formació realitzada.

1. Seguiment dels recursos.
És un dels apartats més importants en la confecció de cursos per empreses ja que sempre ens queda algun punt dl'aquest apartat per lligar donat que a vegades tots aquests punts no es tenen en compte a l'hora de fer el pressupost per l'empresa.

Planificar quants docents i el seu preu/hora en funció de les titulacions requerides per cada apartat, o si més no establir les funcions de cada docent, tutor/a, consultor/a amb les dedicacions horàries estimades a priori és difícil. Un pot saber per endavant aquestes dedicacions si està acostumat a fer cursos de la mateixa família professional i amb la mateixa tipologia d'estudiants/treballadors però la cosa es complica quan els cursos són molt específics.

També és important saber abans la dedicació del personal d'administració i servei, no tant el que farà la secretaria com horaris per poder fer fotocòpies, tenir oberta la secretaria/recepció ... i els recursos que es destinarà al fet que aquest personal tingui al seu abast tot el que pugui necessitar el grup de docents. Per exemple: una persona que conegui com resoldre els problemes amb les conexions dels ordinadors als vídeoprojectors si es fan presentacions....

Planificar les hores que es dediquen a l'organització del curs, les hores que cada docent té dividides entre teoria i pràctica, les necessitats d'aules ordinàries i informàtiques o els tallers, comptar les hores d'avaluació necessàries tant de l'alumnat com del curs en sí, comptar si existirà el recurs informàtic no presencial, per tant una plataforma educativa que permeti fer un seguiment a distància dels aprenentatges dels treballadors de l'empresa i, per descomptat, demanar a les empreses que comptin amb aquesta dedicació dels seus treballadors.

Un quart punt seria comptar (lligat amb els anteriors) les necessitats d'infraestructures i material necessari, tant espais com equipament específic, material fungible per l'alumnat o el necessari pel professorat. També hauríem de tenir en compte els recursos tecnològics necessaris per l'aprenentatge en la part no presencial, si es donen, de cara a poder crear material multimèdia. Els recursos bibliogràfics també són importants tant per nosaltres com per l'empresa a la qual oferim el curs.

Un cinquè punt és l'estructura de gestió i coordinació. Crec que no fa falta explicar que una persona que coordini i gestioni i a més a més, tramiti les queixes que puguin sorgir i doni resposta de la forma més immediata és important en tots els cursos per empreses. La imatge del centre docent ha de ser molt bona en aquest punt, sempre diuen allò que "quien te quiere te hará llorar". Un altre punt important d'aquesta estructura és l'aspecte de vetllar perquè els docents realitzin bé la seva feina, estar a l'aguait de les pràctiques dels docents, de la seva puntualitat, fer el seguiment del curs per si en un futur en cursos semblants s'han d'establir adaptacions.

Un sisé punt seria la recerca de recursos i aliances amb d'altres centres educatius quan no tinguem tot el que necessitem i que ens puguin ajudar a potenciar la viabilitat del projecte. En aquest apartat també podríem incloure la recerca de recursos interiors, de la pròpia escola o de la pròpia empresa, per exemple, podem estudiar si una determinada persona de l'empresa pot donar una part del curs o complementar-lo amb una conferència o un debat.

El darrer punt inclouria els mecanismes de comunicació i publicitat a més de la viabilitat real del projecte. Encara que de tots aquests punts hem parlat abans, caldria veure com es dóna a conèixer que es fa el curs a l'empresa i al centre. No pot ser que tinguem endegats diferents cursos en un centre educatiu dels quals els nostres treballadors no en tinguin constància. Tampoc les empreses han de deixar de dir tot allò que fan pels seus treballadors, per tant fora bo que existís aquesta comunicació. La viabilitat ens vindrà donada en finalitzar el curs per les enquestes de satisfacció, per tant també és molt important fer de forma correcte el "buidat" de les enquestes d'avaluació que han de contenir preguntes sobre tots els recursos que hem esmentat en aquest punt.

2. Finalitzant el curs.

Per finalitzar dir que, quan acabem un curs per a una empresa s'ha de fer una avaluació anomenada diferida en la qual estudiem l'aplicabilitat del projecte. Els cursos per a empreses han de contenir una "Auditoria de Formació" en la qual es mostri a l'empresa un estudi detallat de la Planificació, Organització, Seguiment i Avaluació final, la pròpia i entesa del curs i una a posteriori uns 3 o 6 mesos desprès en la qual preguntem als treballadors que han participat en el curs quina aplicabilitat real ha tingut. A més, al llarg del curs segur que més d'un docent ha pogut observar algun aspecte que l'empresa pot millorar el qual podem incloure en l'apartat de recomanacions de millora i aspectes a millorar en l'empresa.

El treball en equip: conèixer l’equip i aprofitar les individualitats dels membres, dinamitzar grups i avaluar-los.

Per motivar als equips i fer que les persones se sentin bé s’ha de crear un bon ambient de treball. Mobilitat, sentit de la globalitat, ment oberta, saber delegar, donar responsabilitats... són trets del bon líder o del cap ideal, però a més a més existeixen alguns conceptes que determinaran la bona feina.

Saber utilitzar el millor de nosaltres mateixos i dels altres sense centrar-nos en els aspectes negatius i desenvolupar capacitats per reconèixer les necessitats dels altres comportarà un millor treball de tot l’equip i ens permetrà posicionar-nos respecte als altres de forma més adequada per afavorir la interrelació i la comunicació. No percebre això bloqueja molts cops la comunicació.

Tot això ens portarà a treballar en equip, el que suposa el compromís de compartir coneixements i aprendre interactuant, d’aquesta manera existirà una valor afegit més gran que la suma de totes les individualitats. A aquest valor afegit positiu se l’anomena sinergia. (pot ser també negativa, imagineu-vos treballant amb la persona que us “cau” més malament, imagineu que és una ordre i compareu com estaríeu si per altre banda us oferissin treballar amb una persona més adient o més semblant a vosaltres).

Implica també el compromís dels seus integrants en la posada en pràctica de les conclusions del mateix. Al ser partícip d’aquestes conclusions se senten propietaris de les mateixes i obligats a fer-les funcionar.

La capacitat d’afegir valor al treball individual només s’aconsegueix amb la pràctica i el desenvolupament de tots els membres de l’equip d’idees i competències i habilitats que permetin assolir els objectius. D’altra banda, el potencial individual es veu, com ja hem esmentat, sensiblement incrementat quan es treballa amb equip, amb un equip afí i garanteix molts cops el fet d’obtenir millors resultats.

Un equip és un grup reduït de persones amb coneixements, capacitats i habilitats concretes que es complementen per aconseguir un objectiu. Un equip de treball té molt clar el concepte de líder, sense líder el grup no funciona i aquest líder molts cops farà tasques de moderador si sorgeixen conflictes.

Per treballar en equip no ens hem d’oblidar de les següents premisses:

Identificació d’objectius:
L’equip ha de conèixer el que s’espera d’ell. Els objectius han de ser mesurables, assolibles i realistes. Per exemple: desenvolupar una nova estratègia de vendes dels nous dolços en un termini de 1 mes amb un pressupost de XXXX€.

Capacitat dels seus components:
Cada membre ha de ser conscient de les seves habilitats i de com contribuir a assolir els objectius. Tots han de conèixer les seves pròpies responsabilitats i les dels altres.

Definició del procediment:
Saber com s’organitza l’equip per realitzar el treball, el mètode de treball, com es prenen les decisions, com s’intercanvia la informació, com es funciona és primordial. Molts equips de treball d’investigació estan formats per membres de diferents llocs del planeta que es connecten mitjançant la xarxa i les videoconferències per aconseguir mitjançant el treball del grup anar més ràpid que si ho fessin cadascun pel seu compte.

Participació activa, comunicació efectiva:
El dret d’expressar opinions ve donat per una participació activa. S’ha de comptar amb tots els membres de l’equip. La comunicació ha de ser empàtica, oberta i fluïda, parlar dels temes amb claredat, honestedat i sense embuts.

Confiança i responsabilitat:
Confiança mútua no vol dir amistat, s’ha de confiar en les capacitats dels altres per portar a bon port el projecte. Tots s’han de sentir compromesos i responsables dels objectius de l’equip. L’orgull de “pertinença al grup” ha d’estar molt clar i és el que ajudarà a aconseguir els objectius.

Normes de l’equip:
S’han d’establir unes normes de comportament, basades en el respecte que han d’assumir tots els seus integrants. Tenir clar que es ser acceptat o rebutjat. L’assertivitat ha de ser practicada contínuament.

Avantatges de treballar en equip:
Les avantatges i qualitats de treballar en equip són moltes i variades, pensem especialment que el desenvolupament personal i professional es veu enriquit; es crea sinergia, s’adquireixen informació i coneixements més complerts i es generen noves idees. Es complementen les capacitats dels integrants del grup. Un equip és més fort que l’esforç individual per posar en marxa els resultats del treball.

Inconvenients de treballar en equip:
No podem deixar de banda que també existeixen dificultats, però aquestes han de ser mínimes i superables. La manipulació per un dels membres del grup, pot reduir l’esforç individual i fer que es treballi més lent. Es corre el risc de desmotivació de tot el grup si no s’arriba a bon port.

Com els grups d’una empresa solen ser organitzats per la pròpia direcció s’han de tenir en compte diversos factors per la seva formació:

• Necessitats comuns.
• Interessos comuns.
• Fites comunes.
• Proximitat física.
• Similitud cultural.

Els grups de treball poden ser formals, organitzats per jerarquies superiors de l’empresa; informals, sorgeixen de forma espontània i molts cops són voluntaris; permanents, per exemple els comitès de qualitat; temporals, per una determinada acció de l’empresa.

Dinamitzar grups i avaluar-los:

Cada procés de participació s’ha d’adaptar a les característiques de cada context, com també a les persones i grups. Alguns elements a tenir en compte a l’hora d’iniciar el treball d’equip són:

1. L’autoaprenentatge: aprendre a escoltar, aprendre de l’altra, construir reflexió col•lectiva; per tant, aprendre altres maneres de fer i de relacionar-se.
2. La implicació progressiva: ja que suposa poder participar, prendre decisions, reflexionar sobre el propi entorn i observar les dinàmiques que es generen i viure-les.

A fi de dinamitzar els processos de diagnosi, de propostes o de presa de decisions existeixen diverses tècniques que tenen una base metodològica comuna:

• El treball en grups petits, que ha d’afavorir la intervenció de totes les persones amb independència del seu carisma o del seu coneixement sobre el tema, per tal de tenir temps i poder generar debats de fons, així com crear espais de confiança.
• L’escolta activa, la comunicació sobre la base de l’empatia.
• Moderació de les reunions per tal de repartir la paraula entre les persones participants, per ordenar i sistematitzar la presa de decisions, per sintetitzar els acords que s’hagin pres...
• Control del temps per tal d’evitar les reunions inacabables i per facilitar la participació d’aquelles persones que tenen poca disponibilitat horària.

L’anàlisi de la pròpia realitat per tal d’arribar a un diagnòstic compartit sobre la situació de la comunitat o del grup, a fi de prendre consciència sobre les qüestions estructurals que condicionen el nostre entorn i les nostres vides. En la mesura que els treballs dels grups tenen un final definit en el temps, cal definir uns indicadors que ens permetin avaluar la seva feina. Amb això es recerca que l’equip conegui quins són els aspectes crítics del projecte, acomplir els terminis fixats d’execució, no desviar-se dels costos establerts al pressupost, la qualitat... Es tracta d’evitar que l’equip centri els seus esforços en un aspecte determinat, quan potser el que és realment important és un altre. Periòdicament l’empresa ha de realitzar una valoració de la tasca de l’equip. Per tant no es parla d’una única avaluació final sinó a la realització d’avaluacions periòdiques en moments determinats que ens permetin saber com està funcionant i quin és el seu impacte en la transformació de l’empresa. Per això, serà important que fem partícips a totes les persones implicades i que dels resultats del procés -les decisions a les quals s’arribi, les conclusions interessants-, en fem difusió entre totes aquelles persones que hi participen i entre aquella part de la població que ens interessa que conegui el que està generant el procés, ja que pot ser una manera de sumar complicitats.