Comunicació i imatge corporativa.

La comunicació és la facultat que té l’ésser viu de transmetre a un altre o altres, informacions, sentiments i vivències, En tota comunicació apareix un emissor, un missatge, un receptor, un canal de comunicació el xifrat/desxifrat del missatge i evidentment el soroll. Qui de nosaltres no ha jugat al joc del telèfon??

La comunicació corporativa és el conjunt de missatges que una Institució (empresa, fundació, universitat, ONG,...) projecta a un públic determinat amb la finalitat de donar a conèixer la seva missió, visió i aconseguir establir una empatia entre ambdós.

La comunicació corporativa ha de ser dinàmica, planificada i concreta, constituint-ne una eina de direcció o orientació sinèrgica, basada en la retroalimentació constant.

Seguint la fórmula de Lasswell de les 5 qüestions, tota comunicació ha de respondre a 5 preguntes: qui, què, quan, on, com i perquè.

En la comunicació/imatge corporativa, la percepció que tingui el públic o target és un dels aspectes més importants ja que d’aquesta percepció depèn la comprensió i l’actitud que prendran i això repercutirà en la resposta al missatge i la forma de retroalimentació que generarà. També seran importants els paradigmes que són els elements de referència, donats per la visió i missió de l’empresa, que han de conèixer tots els treballadors per comprendre els objectius, les finalitats i les tasques que desenvolupen. Un exemple clar, pel capità d’un vaixell l’objectiu és el port, el paradigma el far que el guiarà a bon port.

D’altra banda l’estructura de l’empresa és important i a aquesta estructura hem de sobreposar l’estructura comunicacional, que estarà com una piràmide invertida i la qual ha de millorar en els dos sentits, des de direcció als treballadors de peu i a l’inrevés. I, en darrer terme estaran no sent menys importants els nostres clients o públic, que serà intern, quan considerem a les persones que conformen una empresa i/o estan vinculades a ella com poden ser els clients o proveïdors i el públic extern que està determinat per les persones que tenen o poden tenir alguna relació amb l’empresa.

Una comunicació eficient estarà basada en l’establiment d’un pont on l’emissor tingui detectat l’objecte, el llenguatge i el contingut correcte, coneixent prèviament qui és el perceptor i preveient quin serà el feed – back. La comunicació corporativa eficient es basarà en dos escenaris fonamentals:

• L’estructura d’una bona política de comunicació on s’identifiquin els punts de partida reconeguts, l’establiment d’estàndards de qualitat en la projecció i una coordinació per integrar tota la comunicació que es projecta.
• Unes característiques específiques de la campanya o el moment, on s’han d’identificar els elements relacionats amb el desenvolupament del missatge que es vol donar, la imatge que es vol que percebin els clients, els plans d’implantació i el càlcul de l’efectivitat del programa que s’ha fet.

Definirem la identitat corporativa com el conjunt de símbols, comunicació i comportament de l’empresa, basats en la visió i missió de la mateixa, és a dir, és la personalitat de l’empresa i ens trobarem amb dos punts importants, la identitat desitjada i la identitat real.

Per projectar una imatge donada de l’empresa hem de comptar amb una identitat corporativa. El primer que farem és definir qui som, que fem, la raó del perquè ho fem i el resultat que ens doni el compararem amb les dades que tenen els accionistes i directius de la nostra empresa. Si la realitat comunicacional i el comportament intern de l’empresa coincideixen felicitats!!!! Però normalment es produiran diferències que haurem de corregir per concloure en la Identitat real igual a la ideal. El cert és que mai s’arriba a l’ideal és més una fita però és bo conèixer com ens veuen els altres.

La imatge corporativa es divideix en dos tipus d’imatge:

§ La imatge promocional que és aquella que es desenvolupa amb l’objecte d’obtenir la reacció immediata del públic, adquirint els productes/serveis de l’empresa.

§ La imatge motivacional que es aquella desenvolupada per orientar l’opinió del públic cap a la consecució de fites d’identificació o empatia entre la Institució i el públic.

La projecció d’una imatge haurà de ser planificada prèviament i es basarà en una identitat real establerta, un missatge diàfan i un públic identificat. Una projecció eficient es desenvoluparà per passos o etapes que van des de l’emissió del missatge (redacció, enviament....) fins el comportament derivat d’aquest missatge per part del nostre públic.

1.1. Característiques de la comunicació i barreres que la dificulten.

En la difusió d’aquest missatge s’hauran aplicat les respostes a les 5 qüestions definides abans i és convenient crear una plantilla per saber com ha canviat o en que el comportament de les persones a les quals anava dirigit, la raó és obvia, existeixen barreres que dificulten que tot sigui blanc o negre.

SEMPRE EXISTEIX COMUNICACIÓ PERÒ NO SEMPRE ES DÓNA UNA COMUNICACIÓ EFECTIVA

En aquest sentit convé recordar que el missatge ha de produir-se en ambdues direccions sense que això comporti que existeixen coincidències de criteris, però si, comprensió d’aquest criteris. Perquè existeixi una comunicació efectiva és necessari que l’emissor i el receptor utilitzin els mateixos codis; és a dir, que parlin el mateix idioma.

Existeixen una sèrie d’interferències, ja hem dir sorolls que poden dificultar la comunicació efectiva.

• Sorolls ambientals: són tots aquells que provenen de l’entorn material o de l’àmbit físic on es dóna la comunicació. Sonors (trànsit, música, veu cridant) o no sonors (inadequada distribució d’espais, llum deficient...) dificulten l’entesa i poden repercutir tant en un anunci televisiu de l’empresa com en un missatge d’e – mail.
• Rumors: són les transmissions distorsionades d’informació. Són les notícies via “ràdio macuto” que en diem que poden deformar esdeveniments en funció de les diferents versions de les persones, inclús sense mala intenció, sobretot quan es produeixen en cadena...
• Filies, prejudicis i xenofòbies: entenem per filies els trets de les persones, les seves senyes d’identitat ja siguin físiques i/o ideològiques. Mentre que els prejudicis són les opinions formades amb antelació o bé actituds discriminatòries cap a altres persones i la xenofòbia és la hostilitat i l’aversió als que és considerat de fora o estranger. Tot això és perjudicial per la percepció de determinats missatges.
• L’entorn: si l’entorn és tot allò que rodeja l’àmbit de la comunicació, si aquest és tancat, rígid o està ple de prejudicis ens predisposa de forma negativa cap a tot allò que considerem novetat o diferent. Això pot fer que trobem peculiar o desqualifiquem tot allò que no s’ajusta a les nostres pautes o criteris d’actuació.
• La funcionalització: es produeix quan una persona s’identifica en els diferents rols de la seva vida amb la seva funció dominant. Tota persona té una funció o aspecte que domina a la resta, la qual cosa fa que sempre actuï com si desenvolupés aquesta funció. Quedarà més clar amb un exemple, executius que sempre donen ordres en la seva vida domèstica, directius que condueixen com si el carrer només fos per ells...

En una enquesta realitzada sobre comunicacions internes es va demanar als treballadors de diferents empreses de primera línia que enumeressin els beneficis de comptar amb una bona comunicació, les respostes van ser:

• el 25% va esmentar una major eficàcia en les seves tasques
• el 18% que permetia alinear a tota l’organització.
• el 17% que agilitzava processos interns.
• un 14% que creava sentiments de pertinença i motivació a l’empresa
• i una idèntica proporció que millorava el clima laboral.

La conclusió es que deixant de banda les interferències, els beneficis de comptar amb una bona comunicació interna es converteix en beneficis concrets. Una mala comunicació perjudica el treball, fa perdre o duplicar algunes tasques, fa créixer la desmotivació i la incertesa i fa perdre diners o deixar de guanyar-los si més no.

1.2. Disseny d’un pla de comunicació interna.

La raó d’una pla de comunicació interna deriva de la resposta a una pregunta: les empreses poden decidir si fan o no comunicació interna? Bé, ja sabem que el no comunicar res també comunica. Sabem que les coses per acció o omissió també passen. Si quan parlem de perfils parlar d’un perfil baix no vol dir no tenir cap perfil, la pitjor política de comunicacions és la que no existeix ja que sempre – malgrat ens pesi – existeix comunicació. Per tant és totalment erroni classificar les empreses entre aquelles que:

• fan comunicació interna i/o externa.
• no fan comunicació interna i/o externa.

Més aviat caldria dir que hem de diferenciar dins les que fan comunicació aquelles que:

• planifiquen activament les seves comunicacions.
• deixen les comunicacions a l’atzar o a un fictici silenci.

Encara que sembli merament conceptual, tot missatge val i arribar a contradiccions ens suposarà problemes a la llarga.

Un cop establerta la necessitat d’una comunicació interna haurem de dissenyar un pla de comunicació interna.

La comunicació interna pot ser de dos tipus, formal i informal. Per saber que la política comunicativa que està desenvolupant l’empresa és correcta, és a dir que permet una integració igualitària dels diferents departament, hem de fer-nos 10 preguntes:

• Quin dels dos models de comunicació, formal i informal, predomina a l’empresa?
• Quin nivell d’implicació existeix entre els professionals dels diferents departaments?
• Quins són els objectius principals de la comunicació interna?
• Qui són els responsables subsidiàries d’aquesta comunicació?
• Quines són les tasques que comporten o haurien de comportar els elements comunicatius?
• Quins són els destinataris, tots, alguns departament, algunes treballadors?
• Existeix retorn (feed – back) respecte a la comunicació?
• Quin és el nivell de credibilitat dels continguts?
• Quin és el nivell de difusió dels continguts?
• Quina és la periodicitat ideal?

Un cop contestades hem d’analitzar com estem i començar a implantar o corregir aquells aspectes del que citarem que és necessari corregir, com ja hem dit alguna vegada, corregir el que ja està bé no val res i no és pot crear alguna cosa ja creada.

Pensem que els canals de comunicació interna poden ser descendents, ascendents o horitzontals, poden ser des de memos, circulars, notes, murals, revista, assemblees, reunions de direcció en les àrees,... fins a concursos de pluja d’idees, espais per comunicar-se...,

La implementació del PCI (pla de comunicació interna) està format per les següents fases:

1.- Projectar la situació desitjable: cal realitzar una descripció del nostre paisatge comunicatiu, enumerar objectius clars i mesurables i definir els canals que es fan servir.

2.- Sistematitzar la comunicació: cal definir a priori les informacions que es volen donar, determinar les persones responsables de la comunicació, determinar l’àmbit i les persones receptores, fixar la periodicitat de la transmissió i seleccionar el canal de la comunicació.

3.- Prioritzar els receptors de la comunicació: definirem tres espais, linealitat en quant a mateix nivell jeràrquic, transversalitat en quant a comunicació interdepartamental i espai corporatiu a nivell de tota l’empresa. S’ha d’adaptar l’espai a les necessitats de l’organització i difondre a nivell general la filosofia de l’empresa i de les activitats de l’organització. A vegades sabem que es fa una determinada activitat més pel canal informal que pel formal.

4.- Detectar les resistències.

5.- Seleccionar els implicats: els primers venedors del PCI han de ser els propis usuaris, autors i receptors de la informació.

6.- Lligar el PCI a la cultura de l’empresa: hem de recercar la idoneïtat del missatge recolzant-nos en els valors de la cultura i/o els objectius de l’empresa. Mai s’ha de comunicar per comunicar. I, sobretot les empreses han d’implicar a tots els col·laboradors del PCI en la filosofia de la companyia.

7.- Definir els mitjans necessaris: s’ha d’aconseguir sempre la idoneïtat dels mitjans en funció de la relació cost/difusió/eficàcia.

8.- Implementar el PCI: aprofitar en el possible les infraestructures existents, com pot ser la Intranet amb espais pels departaments o espais generals de comunicació tipus Taulell d’Anuncis. Sempre s’ha d’actuar amb transparència i claredat i sobretot facilitat el feed – back entre l’emissor i els receptors, o millor dit entre els responsables i els usuaris.

9.- Demostrar capacitat d’adaptació als canvis: el PCI ha de ser flexible, és a dir, que ha d’estar en condicions d’adaptar-se a les noves realitats que es produeixin.

10.- Recollir, canalitzar i utilitzar les iniciatives positives o les possibles millores que es produeixin, sense reticències de l’origen d’aquestes millores i afany de protagonisme.

11.- Avaluar periòdicament el PCI, entre les mesures cal mirar la implicació dels usuaris, avaluar les millores observades tant quantitativa com qualitativament, veure i resoldre els problemes detectats, mirar si existeixen encara necessitats no cobertes o veure la interacció amb d’altres instruments que faci servir l’empresa.

Evidentment que existeixen avantatges i inconvenients, ja hem escrit allò del “divide i venceràs” però hi ha més avantatges que inconvenients:

AMENACES DES DE L’ÒPTICA DELS PROFESSIONALS	AMENACES DES DE L’ÒPTICA DE LA DIRECCIÓ
feble implicació dels usuaris excessives expectatives dels usuaris existència de subcultures departamentals que dificulten la transmissió de la cultura d’empresa competències o reticències entre departaments nuclis interns de poder establerts que generen un excés de rumors reticències als canvis, inèrcies, acomodació de rutines insatisfacció, poca receptivitat a qualsevol proposta de l’empresa costos econòmics del PCI no accés a la informació rellevant manca de perseverança	pèrdua de poder per no detentar l’exclusivitat d’algunes informacions compromís insuficient dels gestors poca predisposició a predicar amb l’exemple poca predisposició a augmentar la càrrega de treball disminució del rol de cap en augmentar la participació dels subordinats manca d’aptitud per avaluar els efectes de la comunicació impaciència en l’obtenció de resultats
AVANTATGES PER L’EMPRESA	AVANTATGES PER LES PERSONES
mobilitza intel·ligències estableix memòries adhereix propicia la participació rendibilitza els recursos millora els resultats adapta estructures a objectius disminueix les resistències al canvi afavoreix la transversalitat estimula accions de sinergia crea infraestructures col·labora amb la política de RH propicia l’existència de valors comuns	sensibilitza motiva crea adhesió integra millora la qualitat de vida laboral potencia la formació afavoreix el desenvolupament professional valora l’escolta estimula la participació afavoreix iniciatives possibilita un llenguatge homogeni redueix barreres

Existeixen a més una sèrie de missatges clau per crear un ambient sa:

• El que feu és molt important pel desenvolupament de l’empresa
• Aquests són els canvis que volem implementar amb el vostre ajut.
• Deixeu dir-nos que valorem molt positivament tota la feina que heu fet fins ara
• Quines idees aportaries?
• Com faríeu XXX?

Aquestes frases i moltes altres motiven a la implicació i a vegades els copets a l’esquena, dir gràcies o demanar les coses si us plau, ens motiven a continuar amb la tasca diària.

1.3. Comunicació externa: projecció de la imatge institucional o corporativa.

Mentre que les empreses creen una identitat corporativa com ja hem llegit abans, el públic capta la imatge corporativa. La comunicació externa com ja hem esmentat és tot allò que surt de l’empresa cap a fora, i podríem dir que mostra la identitat de l’empresa, es basa fonamentalment en la confiança del públic en la nostra empresa i és per això fonamental la unitat de criteri de canals i missatges.

Normalment s’adreça a accionistes, proveïdors, clients/partícips/persones que poden participar en projectes, empreses que poden fer donacions, la premsa, la opinió pública i els líders d’opinió, el sector en el qual actuem i el govern.

Els canals que podem fer servir poden ser personals, que engloben des de les entrevistes, conferències de premsa, reunions, xerrades, discursos fins a la presentació de productes; poden ser audiovisuals com vídeos, pel·lícules, videoconferències, TO, ràdio; poden ser escrits, premsa, informes, comunicats, memòria anual de l’empresa, publicacions, fulletons... i poden ser usats els canals propiciats per l’ús de les noves tecnologies: pàgina web, informació a Internet, a portals o pàgines índex, el correu electrònic o CD’s.

Una bona comunicació externa passarà per tenir una persona a l’empresa com a cap d’informació que serà el responsable de la cura de la imatge corporativa i ha de reunir les funcions de comunicació, institucionals, internes i de màrqueting. La realitat és que molts cops les empreses el que fan és dissenyar un manual d’estil per tot tipus de comunicacions i tenen una normativa per la cura de la identitat visual i vetllen pel seu compliment, ja que la relació amb els mitjans de comunicació ha de ser bona.

L’elevat cost de la publicitat converteix en interessants els mecanismes que permeten que els mitjans de comunicació de masses parlin de la nostra empresa de forma gratuïta i sobretot positiva. És per això que comptar amb un cap d’informació actualment és interessant. Aquesta persona ha de saber quins temes poden servir per promocionar l’empresa i augmentar la cartera de clients.

Els fets a comunicar s’engloben en dos apartats:

• Noticiables o publicables en els mitjans de comunicació, a partir d’un mail, d’una roda de premsa o d’un menjar/sopar/berenar amb la premsa.
• No noticiables: informació a nivell de gran format amb el qual es necessita fer un publireportatge, negociar amb la premsa la seva inserció en un programa a canvi d’alguna primícia.... o aprofitant contactes fer que es faci comunicació de l’empresa donant informació rellevant de la nostra tasca professional.

Aquests darrers fets són difícils de difondre però són els més profitosos per l’empresa, per la qual cosa s’han de convertir al format de noticiables d’alguna manera o destacant el que és més important o bé fent partícip algun personatge conegut.

Els redactors dels mitjans de comunicació consideren que els fets són notícia a partir d’un criteris, aquests són:

Proximitat geogràfica

Actualitat de l’esdeveniment

Nivell d’identificació

Rellevància dels subjectes implicats

Impacte en el lloc

Conseqüències actuals i futures

Negativitat/conflictivitat

Nombre de persones implicades

Raresa de la noticia

Emoció/morbositat/drama humà

Altres tòpics com xifres, sexe, suspens...

Si parlem de realitzar rodes de premsa també hi ha algunes variables que poden fer-les exitoses:

• Escollir bé el dia: dimarts, dimecres o dijous.
• Escollir bé l’hora, entre les 12 o les 13 o entre les 16 o les 17.
• Fer si es pot un dinar de premsa
• No fer que passi res més que la comunicació de la notícia
• El tema ha de coincidir amb el moment oportú.

La delegació i la presa de decisions

H. Simon i J. March van introduir una visió diferent de la presa de decisions per entendre el comportament de les organitzacions dels anys 50. Van destacar que les persones treballaven en organitzacions racionals i es comportaven de forma racional, però constatant que la racionalitat del ser humà és limitada. A diferència dels supòsits clàssics de la presa de decisions en el qual es deia que s’avaluaven només les opcions disponibles, el seu model suggeria que les persones analitzen també d’altres alternatives.
Les decisions són una part essencial de la vida, tant dins com fora del treball, i els directius, normalment, han de decidir entre dues o més opcions, si només tenim una opció evidentment no s’ha de decidir res. La presa de decisions abasta tot el procés que suposa prendre decisions adequades i eficaces (si a més associem costos parlarem d’eficients) i la seva posada a la pràctica i posterior control.
Una decisió és un judici o elecció i en consistir en una elecció depèn molts cops del decisor i de la seva importància. Si tenim gana, el fet de menjar no és una decisió, ara bé el fet de decidir entre un entrepà o un donut pot arribar a ser un gran embolic si comencem a pensar en calories, components...... Les decisions ja només per això poden ser classificades. La classificació més normal és entre rutinàries i per tant amb resposta immediata, d’emergència, que són aquelles que ens sorgeixen de cop, no tenen precedents i es resolen immediatament a mesura que passen els fets; estratègiques que porten en la presa de decisions l’avaluació de les alternatives i la consideració de fites i objectius que s’han de convertir en plans concrets o decisions secundàries i funcionals, que són totes aquelles que estan relacionades amb problemes de personal i requereixen un maneig delicat.
Evidentment que prendre una decisió passa per identificar el tema, prioritzar objectius, analitzar les parts implicades; recorrent a vegades a l’opinió d’altres; comparar les solucions, comprendre els riscs associats a cada solució i prendre la decisió.
Cada persona té un estil en la presa de decisions, i independentment de sí és lògic o creatiu, el mètode ha de ser racional i senzill. Els bons executius no permeten que les seves decisions o resultats es vegin afectats per circumstàncies personals.
1.1. La presa de decisions: les diferents formes de prendre decisions.
Es creu que l’emoció, la imaginació, la intuïció i la creativitat estan situades en un costat del cervell i que en l’altre es troben la lògica, el llenguatge, les matemàtiques i la anàlisi. Encara que tots tenim un costat dominant això no vol dir que els executius es divideixen en dues categories, l’executiu intuïtiu que decideix de forma creativa i espontània i el director lògic que treballa d’una manera racional, basada en un judici determinat per les dades. Sigui quin sigui el nostre director, o nosaltres mateixos al prendre una decisió, sempre s’ha d’intentar assolir un equilibri entre ambdós facultats.
independentment de l’estil de vida per prendre decisions, s’ha de ser sistemàtic. Ser sistemàtic té les seves avantatges ja que es garanteix que es tinguin en compte tots els temes pertinents, es reuneix tota la informació necessària, es consideren i comparen totes les alternatives i s’identifiquen les dificultats avaluant la seva factibilitat i conseqüències.
No només corren risc les persones intuïtives, qualsevol alternativa amb un resultat incert suposa cert element de risc, i podem incloure també a les persones lògiques. Gran part de la diferència entre els dos mètodes per arribar a una decisió està en l’enfocament mental: els pensadors intuïtius aposten per una opció de la certesa de la qual estan convençuts, encara que altres percebin què és inviable, mentre que els pensador lògics calculen totes les possibilitats i només llavors decideixen intentar assolir la millor opció. D’una manera o altre tots hem d’intentar minimitzar el risc.
1.2. La delegació.
La presa de decisions de dalt a baix condueix a la delegació de tasques. Això és natural per les jerarquies però s’ha de decidir quines decisions s’han de prendre i quines s’han de delegar.
S’ha d’optar per quines decisions ha de prendre un mateix i quines delegar. Avaluar quines poden prendre els nostre subordinats i si la resposta és cap vol dir que l’avaluació de la situació o la contractació i/o capacitació dels nostre personal falla. S’ha d’avaluar quins aspectes tenen el major impacte en els resultats i s’han de reservar les decisions relacionades amb aquests aspectes per poder delegar totes les altres. Reservar una tasca a més no vol dir monopolitzar el procés, el nostre personal pot participar en la presa de decisions mentre que nosaltres prendrem la decisió final.
S’ha de recordar que sempre se segueix sent responsable de les decisions que es deleguen. Controlar els delegats i les tasques més delicades serà sempre feina del cap. Per tant, una visió global per capacitat i controlar el personal, per desenvolupar la confiança en els altres o per mantenir el flux d’informació i motivant els altres és necessari. Sobretot cal que respectem les decisions fetes pels altres i ni donar contraordres ni anticipar-nos a la seva solució/decisió. Només podrem rebutjar una decisió desprès de discutir a fons amb la persona que l’ha pres.
Per exemple: és millor aprovar les sol·licituds d’hipoteques en les sucursals que en les seus centrals.
Passar les decisions a nivells superiors comportarà retards i quan més nivells jeràrquics més retards. En canvi decidir a nivells inferiors ofereix bons resultats en quant a rapidesa i eficàcia. Encara que haguem de controlar als delegats, s’adapten ràpidament a la presa de decisions.

Organització del treball i gestió del temps

1.1.Introducció.
Organitzar el temps vol dir moltes coses, és un tema molt ampli que pot cobrir àmbits petits i molt grans. Abans de res caldria donar resposta a algunes preguntes que ens poden ajudar a veure com afrontem individualment el temps:

El que és realment difícil d’aquesta llista de preguntes és que no existeixen preguntes “blanques” o “negres”, les respostes poden ser un gran ventall de grisos. Probablement podeu afegir alguna cosa a cadascuna d’elles com: “Jo intento fer una sola cosa cada cop, acabar abans de passar a la següent tasca, però sempre surt alguna cosa que s’ha de realitzar de manera immediata” o “ sé que hauria de dir que no molts cops quan la gent em demana ajuda, però em preocupa pensar en el que poden pensar els altres”...
Algunes preguntes depenen molts cops de nosaltres personalment per tant, és impossible ser dogmàtic amb la resposta. La pregunta número 1 per exemple, no es pot plantejar així a tothom: una persona pot treballar molt bé a primera hora del matí, metre que d’altres són incapaces de fer alguna cosa abans de la tercera tassa de cafè.
Una bona gestió del temps no només optimitza la nostra productivitat en el lloc de treball, també ho fa en la nostra vida fora del treball, propicia la creativitat i augmenta la nostra qualitat de vida. Planificar les tasques, despatxar la paperassa ràpidament, delegar o evitar els riscs del treball fet despresa i corrents són qüestions que requereixen sentit comú i una pràctica sistemàtica, mètode i organització i comporta l’adquisició i/o perfeccionament dels nostres hàbits.
D’altra banda el bon coneixement de les eines al nostre abast, PDA’s, fax, telèfons mòbils o el programa informàtic de l’empresa facilita la feina. Són tant importants les eines com l’ús que en fem d’elles.
1.2. Característiques del temps i la seva administració.
El temps és inflexible, passa i no para, encara que a vegades ens sembla que no funciona aquest regle, sobretot quan anem al dentista i som els pacients.
Frases com “no tinc temps”, “em faltes hores”, o expressions semblants que escoltem dels nostres companys/es a vegades ens treuen de polleguera però a vegades és cert que ens trobem en el mateix cas, la incorrecta gestió del temps es deu entre d’altres factors als següents:
- Inexistència d’objectius prèviament definits, o teoria del “a salto de mata”.
- No distingir entre el que és important i el que és urgent.
- Incorrecta gestió de la pròpia agenda de treball.
- Negació de la pròpia evidència. No acceptar que nosaltres sols no ho podem fer tot.
- Excés d’informació per analitzar, o informació imprecisa, desordenada o darrerenca.
El temps per això és:
- Igualitari: tots treballem el mateix nombre d’hores i els mateixos dies a l’any. El temps ignora els privilegis i qualsevol altre factor que marqui diferències entre persones.
- Linial: el temps passa en una sola direcció, sempre cap endavant, sense possibilitats de retorn al passat. (excepte en els nostres records!!!)
- Generalment opinem que insuficient: desitgem o necessitem més temps per tot. Tot el que comencem es veu limitat per un termini que habitualment ens sembla escàs per a les nostres fites.
- No es pot comprar, per tant és un recurs escàs si no es controla en funció de les prioritats que assignem a cada tasca.
Per tant el temps és un recurs universal, únic i molt preuat en qualsevol circumstància o àmbit d’activitat, però molt més en entorns empresarials on la seva correcta gestió es fa imprescindible per l’eficiència de les persones i de l’empresa. La màxima “time is money” que s’atribueix a Benjamin Franklin ens dóna a entendre dues coses, si la manca de diner és normalment frustrant, la manca de temps també ho és.
Com estem d’acord en què una mala organització ens farà malbaratar el temps i ens pot fer perdre o millor dit, deixar de guanyar diners, necessitarem una bona o òptima organització del temps i una coordinació d’equip: serà necessari aprofitar les característiques de cada membre de l’equip de treball, o del departament per no fer repetir tasques i també ens farà falta una bona comunicació entre tots.
Per aprofitar al màxim el temps haurem de comptar amb els següents paràmetres:
- Tasques: diferenciarem les proactives de les reactives:
1. Proactives: aquelles que estan programades, són les més importants i les que van dirigides a les àrees clau.
2. Reactives: són les que no tenim programades i ens sorgeixen en posar el projecte en marxa. També podem posar en aquest grup aquelles tasques subsidiàries.
- Informació: Hem d’informar-nos sobre els diferents aspectes de l’empresa i el seu funcionament. Si volem que el temps ens serveixi hem d’estar ben preparats – formats – per realitzar les nostres tasques amb els desitjats estàndards d’eficiència (indicadors) ja que la manca de formació afecta molt sensiblement a la qualitat i al temps dedicat en cadascuna de les tasques que realitzem. També la deficient comunicació entre les persones genera grans dificultats, com assenyala Peter Drucker (vienès, autor de tota la teoria moderna de management, http://www.pfdf.org/ ).
- Planificació i delegació de funcions: Quan més planificat estigui tot i cada pas del pla o tasca atribuïda a cada persona menys temps perdrem. Les empreses han d’aprofitar adequadament les intel•ligències individuals en benefici de la intel•ligència col•lectiva pel seu bon funcionament quotidià. És a dir, que ningú torni a inventar el que ja estava inventat abans. Això avui en dia s’anomena “gestió del coneixement” , una bona gestió del coneixement en l’empresa posaria a disposició dels treballadors una bona dosi de “sabiduria”(saber) formal i informal amb interessants efectes: estalvi de temps i esforç, la qual cosa generaria millors resultats.
- Llei de Pareto (1848- 1923, economista italià avesat en la distribució de la riquesa i la renda, la seva llei s’ha adaptat a múltiples situacions): segons la seva llei adaptada al món empresarial utilitzem la major part del nostre temps en solucionar problemes, en un negoci el 20% dels problemes afecten al 80% dels resultats i el 80% dels problemes només afecta al 20% dels resultats, per tant caldria fer dues coses, identificar els problemes importants, això ens faria distingir entre el més urgent, el més important i els altres problemes i, formular perfectament els problemes. Uns minuts dedicats a prevenir els problemes poden estalviar moltes hores tractant de solucionar-los i, una bona formulació del problema ens el dóna mig resolt en identificar les variables amb més importància. En teoria, i recercant el millor rendiment la nostra tasca quotidiana hauria de respondre als nostres compromisos/problemes formulats i hauria d’estar alineada amb les referències comuns de l’organització – valors, estratègia, objectius generals, polítiques, procediments interns... – de manera queaquests ens guiarien; però molts cops pensem que atendre a aquestes referències pot portar-nos a ser conflictius o malintencionats ja que hem de respondre a les tasques que ens dóna el nostre cap, encara que no és tan fàcil quan es treballa per més d’un cap i que quan millor ho fas, més feina et donen.
1.3. Activitats d’alt i baix rendiment i canvi de costums.
En la nostra tasca diària existeixen tasques o activitats que suposen major o menor rendiment en la mesura que contribueixen a assolir els objectius del nostre lloc de treball. Per distingir les dues classes hem redactat una llista, el que cal és emfatitzar les d’alt rendiment.
Activitats d’alt rendiment:
1. Organitzi el dia entorn a les activitats d’alt rendiment, assigni les qüestions de menor importància al temps lliure o a aquelles estones de final de jornada en el que s’està més cansat.
2. Mantingui’s centrat, s’han de deixar de banda les distraccions i tenir en ment les fites que es volen assolir, anar pas a pas i centrar-nos en la resolució del que estem fent, encara que sigui una carta comercial.
3. Estableixi el temps que s’ha de dedicar a cada tasca, posi dates límit.
4. Fraccioni els projectes grans en unitats menors.
5. Aconsegueixi ajuda, a vegades algunes coses no es poden fer individualment. Faci partícips als altres dels seus projectes o delegui.
6. Aprofiti les hores de màxim rendiment, ataqui les qüestions més dificultoses quan estigui més despert.
7. Premiïs a si mateix, motivis, a vegades els altres ho faran, però la majoria de vegades no. Un somriure val molt més que res.
8. Comprometis.
Activitats de baix rendiment:
1. Delegui-les.
2. Negociï-les amb alguna altra persona, per exemple les trucades telefòniques o fer encàrrecs.
3. Sistematitzi-les, utilitzi llistes de control i un bon arxiu.
4. Rebaixi les normes, quin és el nivell mínim de qualitat que es donat com acceptable. Les hem de realitzar d’aquesta manera.
5. Ignori-les, algunes coses no s’han de fer, llegir el correu escombraria o anar a alguns dinars que ens poden portar més maldecaps.
6. Pagui a alguna persona perquè les faci, o menjar al restaurant, al bar de l’empresa, fer que algú faci les tasques domèstiques per no anar a corre-cuita...
7. Agrupi-les, assigni-li una hora determinada.
Tot això ens portarà a distingir entre les tasques les que nosaltres considerem més importants i a estalviar temps. En l’actuació quotidiana, i en la mesura que cadascú pot administrar el seu temps, serien d’aplicar els consells que s’han donat sobretot conèixer i respectar les nostres activitats d’alt rendiment i dedicar-ne el temps just i necessari i evitar l’aparcament indefinit de les tasques de baix rendiment. Gestionar adequadament el temps – sense renunciar a uns minuts de descans “kit – kats” condimentats si és possible amb bon humor – es traduirà en una millor contribució a resultats, major satisfacció professional i segurament a l’obertura de forats per adquirir nous coneixements necessaris. Però també és cert que gestionar bé el temps no vol dir gestionar bé el rellotge o utilitzar bé l’agenda.
Com hem dit l’essència de l’administració del temps no està en vigilar el nostre rellotge constantment, en mantenir horaris rígids, o en completar les tasques en el menor temps possible. El més important és que assegurem que les nostres activitats diàries, les nostres accions i les nostres fites a curt termini estiguin fonamentades en els valors, els somnis i les fites que volem que a llarg termini guiïn la nostra vida professional. Einstein deia que el temps és una seqüència d’esdeveniments en la qual aquests esdeveniments, passen un darrere l’altre, del passat al present, i desprès al futur.
Per una correcta gestió del temps, haurem de reflexionar envers l’ús que li donem al temps i esbrinar quins són els nostres hàbits, i especialment quins perjudiquen l’optimització del nostre temps.
Segons el diccionari hàbit és una inclinació constant, amb freqüència inconscient, cap a la realització d’alguna tasca adquirida a través de la repetició freqüent. Un hàbit és una tendència arrelada en la ment o el caràcter.
En la pràctica es tracta d’un treball diari que es converteix en alguna cosa mecànica perquè sempre s’ha fet de la mateixa manera, alguna cosa en la que no intervé la nostra ment conscient. Aquest comportament mecànic no resulta fàcil de canviar, ja que com diem s’ha de canviar el “xip” , lliurar-se d’esquemes mentals preconcebuts per així poder trobar un mètode diferent i eficient per fer les coses. I, abandonar i canviar hàbits mecànics vol dir deixar la nostra àrea de confort.

En el registre del temps quotidià:
1. Apunta-ho tot, no importa si ho fas en post – it, en paperets de colorins, o a l’agenda. Cal que al final de la jornada els revisis i passis a l’agenda. Cada mati, dedicar 10 minuts a l’agenda a programar el dia serà la teva millor inversió, els experts diuen que fins i tot es guanya un 20% de ja jornada laboral. A l’agenda hauries de diferenciar:
a. Cites: es consideren temps bloquejat, es tracta de compromisos que t’exigeixen estar amb alguna persona o centrar-te en una activitat en un moment determinat. Un esmorzar, anar al dentista o una hora de treball de projecte. S’anota en la programació horària i s’han de tenir en compte també els trasllats i preparatius.
b. Tasques: es tracta d’activitats normals que pots realitzar durant un bloqueig normal de temps, som més productius en períodes de 20 – 30 minuts; i han d’estar realitzades per un moment concret, ets tu qui decideix quan fer-les, per tant és important tenir en compte per quan es necessiten, és aquí on aplicarem prioritats i separarem les d’alt rendiment de les de baix que si podem delegarem. A aquestes tasques afegeix un 10% de temps, serà el marge que permet maniobrar en cas que sorgeixi algun imprevist d’algun dels nostres caps o companys de feina.
c. Activitats concentrades: consisteix en agrupar les tasques segons els recursos necessaris per dur-les a terme, Si tenim 20 minuts de temps obert, una llista de les trucades pendents i un telèfon és el moment de fer-les i tatxar-les de l’agenda. Categories d’aquestes tasques poden ser trucades, encàrrecs (si!! Aquells que no podem delegar), Internet, fotocòpies, reunió amb el cap (prèviament amb anotació de tots els temes que vols parlar). Encaixa aquestes activitats en els períodes oberts, sobretot comptant amb les recursos necessaris.
2. Organització/planificació: quan vagis a escriure alguna cosa en un paperet, a l’agenda... qüestionat a que et compromet fer-ho, com ja hem dit, dividir feines grans en petites tenint en compte la data límit, demanar ajuda... és important per fer la feina. Fer les coses amb ordre, no val començar pel que ens agrada més, sinó que hem de començar pel que és més difícil. Per cert, cal recordar que el nostre lloc de treball ha d’estar organitzat i net, cada cosa al seu lloc i un lloc per cada cosa ens permet funcionar correctament.
3. Acció: de res ens serveis anotar-ho tot per desprès no fer res. Hem de fer les coses.
4. Revisió: cada dia, hem de dedicar un temps per revisar si hem acabat la nostra programació o no, si no és així cal que recol•loquem les cites i tasques en un moment més adequat. Revisar resulta fonamental.
Marcar-nos objectius i fites que siguin assolibles i donar sentit als nostres esforços ens permetrà donar sentit a la nostra tasca diària.
Per cert, és bo acabar aquest tema parlant dels lladres del temps, en el moment que els llegiu sabreu de què va el tema:

Qualitat, petita introducció per centres educatius

Històricament es parla de qualitat en centre educatius des dels anys 90, cap als seus finals, però tots vinculem aquesta paraula a una altra molt de moda en els nostres centres educatius actuals, al fracàs escolar. Se suposa que un centre de Qualitat no pot tenir un alt índex de fracàs escolar?.
Jo crec que, els centres reconeguts per la ISO, o bé que tenen Q de plata o d'or (assimilin la ISO al primer estadi de la qualitat i les Q, que provenen de l'aplicació al centre de l'EFQM a un segon estadi) el que han fet és sobretot ordenar.
La Qualitat serveix per endreçar tot allò que fem als centres educatius, evitar duplicitats de feina i, mentre que en un principi, als inicis dels anys 2000 era un munt de paperassa a fer, ara amb l'aprofitament de les noves tecnologies ajuda a que tothom faci allò que ha de fer.
Si els recursos a una escola, s'han triat seguint criteris d'eficiència i adequació, és a dir, de forma senzilla, el professors de matemàtiques dóna classes de matemàtiques i l'auxiliar administrativa té la titulació d'un CF de la branca administrativa, cadascú realitzarà la seva feina acomplint uns estàndards de qualitat.
Però a vegades, això no es dóna en un centre educatiu, igualment, tampoc es dóna en totes les empreses. Per tant, una bona ajuda abans de començar a implementar la ISO o seguir l'EFQM, abans de perillar l'aventura, es fer una DAFO (està explicat en l'article de màrqueting educatiu com fer-la) del nostre centre educatiu, ser realistes i llavors continuar.
Per tots aquells que encara no hi creuen o pensen que es fer un munt de papers, us diré que, la seva aplicació no hauria de destorbar gaire, recollir les programacions, tenir portocols de com fer un certificat a l'alumnat o bé, saber per on baixen els alumnes quan es fa un simulacre d'incendi, ho tenen actualment totes les escoles, ja que s'han d'acomplir altres normatives que ens venen des dels Departaments d'Educació, Treball, Sanitat..... i implementar l'ISO ajuda a ordenar on posar els papers.
En el fons, la Qualitat serveix per:
DIR EL QUE ES FA,
FER EL QUE ES DIU I
PODER DEMOSTRAR-HO.
I, potser preguntareu on està el fracàs escolar. Això, encara que es vulgui vincular és un altre tema molt diferent.