Nous conceptes i noves formes de treballar.

El component fonamental de qualsevol estructura productiva (o empresa) és el component humà. El que analitzarem en aquest apartat són els diferents tipus de models de direcció i de modalitats de treball sorgides amb la introducció del model d’estructura Cosmos sorgit per la implementació en les empreses de les TIC.

El model Cosmos el que fa es centrar les activitats de totes les empreses en relació a 3 eixos fonamentals:

• Concentrar-se en algunes poques activitats bàsiques, centrals o fonamentals anomenades Core Bussiness.
• Basar la seva activitat en la recerca d’altres empreses complementàries a les seves activitats fonamentals per completar el seu procés productiu.
• Aconseguir una estructura de costos òptima permetent el traspàs de costos fixos a costos variables que permet aconseguir avantatges competitives àmplies.

Les característiques en les quals es basa són l’excel•lència, oportunitat, confiança, tecnologia i el fet de cooperar sense límits amb les altres empreses amb les que es relaciona. El primer que ha de tenir clar és la seva estructura empresarial i per això el primer que estudiarem són els canvis en la direcció.

Direcció per objectius.

La direcció per objectius es basa en la informació, el coneixement i el consens en cada lloc de treball o centre de beneficis portat per un comandament intermig.

Destaquem:

• Informació: tothom que pertany a l’empresa ha de saber el que passa a l’empresa, és a dir conèixer els productes, mercat, proveïdors... per tal de poder prendre decisions o acceptar compromisos.
• Coneixement: les competències de cada lloc de treball són conegudes per les persones que el tenen i els permet assolir l’èxit en l’acompliment dels seus objectius.
• Consens: el sistema gira entorn a l’acord i la confiança entre els caps i els subordinats, ara bé, només en el cas que no s’assoleixi un acord el cap prendrà la decisió.

Ara bé. Hem de comentar que no tots els llocs de treball gaudeixen de la mateixa informació donat que els caps i directius posseiran més informació que els treballadors. Existirà una confidencialitat en aspectes que només formen part de l’esfera de direcció.

• Personal: hi ha persones que es veuen forçades en aquest sistema a canviar la seva forma de treballar, a mantenir un diàleg continu i obert amb els altres membres de l’empresa. Aquest personal perquè la comunicació sigui fluïda i constructiva ha de tenir un nivell de preparació i de formació alt i tenir en cada moment les competències necessàries per desenvolupar les seves tasques, per aquesta raó l’empresa ha d’invertir contínuament amb formació. La retribució canvia la seva manera de funcionar i, molts cops es canvien els sistemes de retribució amb sistemes de compensació amb seguretat, futur, oci...

Les eines que apareixen en les noves empreses per facilitar el treball de cada persona són:

• 1. Planificació de la carrera (career path): El pla de carrera és el camí o ruta que ha de seguir un treballador que desitja desenvolupar-se dins un lloc específic a través de les diferents funcions que composen l’organització. Es crea el marc disn el qual cada empleat pot saber a on pot arribar dins l’empreses, les activitats que té aparellades i les competències que ha d’anar adquirint per assolir la seva meta. Un esquema pot ser:

L’objectiu fonamental de la planificació de la carrera és fer confluir les necessitats de l’empresa (planificació a llarg termini i dels recursos) i les necessitats dels treballadors (objectius professionals i aspiracions). Si fem confluir les dues necessitats aconseguirem una fidelitat dels treballadors i sinergies positives en el conjunt de l’empresa.

• 2. Descripció del lloc de treball (Job description): És la descripció formal del lloc de treball indicant la posició específica dins de l’organització de l’empresa, funcions, drets i obligacions i els objectius a acomplir que se solen establir anualment i la revisió dels quals se centra en els seu acompliment de forma contínua sota les premisses del “coaching” i formalment dos cops a l’any. El coaching obliga al cap a actuar no només com a controlador autoritari sinó com a conseller i formador pels seus subordinats, la fixació d’objectius es fa necessària però dificultosa pels canvis que van produint-se permanentment en l’empresa.
• 3. Establiment dels objectius: La forma d’establir els objectius ens fa fer referències a la llista de resultats a obtenir en un període i sent aquests objectius alineats amb els de direcció general, clars per cada treballador, mesurables, assolibles, motivadors i realistes. Això obliga a l’empresa a dotar a cada treballadors dels recursos necessaris per a la consecució dels seus objectius i a no abandonar-lo davant el no res.
• 4. Anàlisi de les competències: L‘anàlisi de les competències és un exercici d’intent de millora dels treballadors a través del seguiment sistemàtic i continu dels treballadors pels seus caps, els quals actuaran en el procés sota les premisses del coaching, és a dir, ajudant en tot moment en el procés d’aprenentatge en el lloc de treball.

Com la base d’aquest anàlisi és l’intercanvi d’opinions entre el treballador i el seu tutor en un procés que comença amb la revisió de les tasques per, veient els punts assolits i aquells que no, elaborar un pla de desenvolupament en el qual trobarem dos tipologies de plans:

1. Pla de suport: que tractarà de les eines que el treballador necessita per millorar.
2. Pla de competències: que contemplarà les necessitats formatives necessàries per a desenvolupar el lloc de treball.

El procés té tres fases fonamentals per les quals s’han de preparar exhaustivament:

• Preparació: conté allò que es vol assolir en el lloc de treball a més de l’anàlisi de les aptituds de la persona. El que intenta evitar és la frustració del treballador per no arribar i la pèrdua de temps del tutor. Està format per dues àrees diferenciades, la de Revisió que contempla aspectes com: descripció dels resultats esperats, avaluació del grau d’èxit assolit segons uns estàndards, descripció de les diferències apreciades i la de Plans: s’establirà un pla de desenvolupament que descriurà les activitats a realitzar en els propers 12 mesos, el pla de suport que contendrà les tasques que necessiten suport de l’empresa i el pla de desenvolupament a 12 mesos vista.
• Discusió: entre el treballador i el seu tutor de manera que es puguin identificar sota premisses constructivistes, les necessitats de millora, i les capacitats potencials del treballador de manera que cap dels dos surti frustrat sinó enfortit. Aquesta trobada s’ha de realitzar tranquil•la i relaxadament.
• La tercera fase és la preparació i signatura dels documents que recullin les acords assolits sobre les tasques a realitzar en els propers 12 mesos, els objectius a assolir en el mateix període, el pla de suport i el pla de desenvolupament, la qual cosa serà revisada passats 6 mesos per identificar les tendències i corregir les desviacions que apareixen.

Com a complement de l’anàlisi de les competències serà necessari anar preparant i preparant-se per l’ascens o progressió dins del pla de carrera.

• 5. Pla de successió: Com el propi nom indica fa referència a posar en marxa la preparació del successor, la qual cosa permet preparar a la persona que ha d’ocupar el nostre lloc de treball donant com a resultat que una persona preparada desenvolupi les funcions del lloc pel qual ha estat preparat i li permetrà prendre les responsabilitats que nosaltres abandonem. Existeixen múltiples discussions al respecte ja que a vegades la preparació d’una persona de més baix nivell el que reporta a l’empresa és una reducció de costos i no una successió com s’ha de realitzar. Encara que a la pràctica moltes empreses desenvolupen un pla de successió tipus pla de reemplaçament cal que esmentem que el procés ben dut a terme consta de 5 passos que són:

1. Identificació de la persona. Anàlisi de les persones que poden ser ideals per desenvolupar en un futur les tasques que estem realitzant nosaltres en aquests moments.
2. Presentació oficial de la persona. Se selecciona més d’1 persona i es realitzen planificacions de cara a dotar-los de la formació més adequada segons el perfil.
3. Formació i entrenament. Utilitzem el coaching com una de les fórmules bàsiques per a aquesta formació.
4. Delegació de funcions. Deleguem aquelles funcions que ja creiem que pot desenvolupar el successor quan estan realment preparats.
   
5. Substitució. Producció dels ascensos en cadena.
   

•  6. Sistema de retribució: La retribució té diferents finalitats segons parlem d’unes polítiques retributives o altres. Han de ser:
• Reflex dels valors i cultura de l’empresa.
• Eina a disposició de la direcció per motivar els treballadors.
• Compensar aquells aspectes d’especial interès.
• El factor diferencial que permeti captar i retenir els professionals d’interès per l’empresa o animar a la rotació dels que tenen menys interès. (gestió del talent)

 Els diferents sistemes de retribució que trobem estan basats en la retribució fixa, el treballador rep pel treball que realitza una quantitat ja aparaulada. El segon sistema és el fix per bandes que consisteix dins d’una mateixa categoria salarial una quantitat que pot ser diferents segons les competències desenvolupades per cada treballador. El tercer sistema és el de retribució variable que depèn dels resultats obtinguts pel treballador sobre els quals s’apliquen percentatges. El darrer sistema existent és el sistema mixt que inclou una part fixa i una altra de variable en funció dels resultats personals i els de l’empresa.

També hem de parlar dels sistemes d’incentius no monetaris que estan sorgint actualment des de la participació en accions/participacions de l’empresa fins programes de salut, plans de pensions, estudis dels fills dels treballadors...que permeten gaudir d’ells a aquells treballadors que aporten millors resultats o tenen més competències en el desenvolupament de les seves tasques. El darrer punt que es pot esmentar és el salari emocional, però aquest concepte molt modern té en compte també les aptituds dels dirigents per saber escoltar, cooperar amb els seus treballadors i compartir coneixements.