Tècniques de resposta a objeccions?

Tots nosaltres ens hem trobat algun cop en el fet que no volem fer, comprar, veure, ... alguna cosa, tasca i per tant el que fem és objectar, o si més no intentar introduir el no. Máximo Kinast al 2006 va introduir el que avui en dia s’anomenen en el que s’anomena Atenció al Client, les Tècniques de Resposta a Objeccions, en aquest text, base d’algunes de les classes que he realitzat al llarg del temps el que faig és una reconversió al dia a dia, ja que tots algun cop no hem aprés a dir que no.

Aquestes tècniques serveixen a més a més, perquè a una determinada persona no se la classifiqui com a ingènua, babau, de tant bona que és, és tonta, pel fet que molts cops la persona “més trepa” sap amb quina cara o com dir-nos que li fem la feina.

A què anomenem objeccions?, les objeccions en el llenguatge de la compravenda són les dificultats que el comprador té davant la compra d’un determinat producte – servei. Generalment són dubtes o percepcions del client perquè no entén alguna cosa i desitja resoldre-les abans de comprar amb tranquil·litat. El professorat ho entendria com el “no ho entenc” de l’alumnat.

Des del punt de mira del venedor són senyals, com un semàfor, que ens informen de l’estat d’ànim del comprador i de les seves “ganes” de comprar. Pels bons venedors són una excel·lent oportunitat de decidir el tancament de les vendes o la millor combinació per fer el tancament. Pels directors de les empreses, quan estan davant el seu equip directiu mostren el grau d’entesa entre ells, si surten massa semàfors en àmbar vol dir que, o no se sap explicar o que ningú creu les seves paraules davant una política directiva i el conjunt d’estratègies per dur-la a terme.

Ara citaré les millors tècniques que existeixen:

TÈCNICA DEL GALLEC.

Diuen que els gallecs sempre responen una pregunta amb una altra pregunta, bé, això també ho diuen de les dones quan no volem contestar una determinada pregunta. Ja sigui que l’objecció prengui forma de pregunta o d’una asseveració, gairebé sempre és possible contestar-la amb una altra pregunta:

•         Exactament perquè fas aquesta pregunta?
•         ....
•         De veritat creus que és així?
•         ....
•         Per què ho dius això?
•         .....
•         Per què?
•         ....

Aquesta darrere és la pregunta màgica que a  més, tots els que som pares o tiets o estem rodejats de canalla recordem que tenen els petits a la boca durant un cert període de temps. El pq torna l’objecció a la persona que l’ha plantejat i l’obliga a donar una explicació o justificació. És una de les eines més bàsiques de “com dir que no subtilment” a les persones que ens volen “endossar” la seva feina. Fa desaparèixer les objeccions falses i apareixen les veritables raons o motivacions ocultes, és pot fer servir en tot moment, és actual i realment funciona. Serveix molts cops per “desemmascarar” a gent trepa i poc treballadora, i en casos de “històries per no dormir en la feina” o “radio – macuto” o “cotilletjos” (els anglesos ho descriuen molt bé amb la paraula gossip) es converteix amb un:

•         Per què m’expliques això?

S’ha de tenir molta cura amb aquesta frase quan, davant un enfrontament entre dos treballadors el primer d’ells t’explica el que ha passat ja que és aquest i no l’altre (al que tocaria interrogar en cas de molta importància en el fet i que no li ha donat cap importància al que ha passat) el que normalment té “la culpa” per així dir-ho finament.

TÈCNICA DEL DIPLOMÀTIC.

Un diplomàtic mai contradiu, sempre diu que SI però a la seva manera, la qual cosa pot voler dir que NO.

Els diplomàtics són aquelles persones amb les quals parles, et sens bé desprès de fer-ho però desprès d’uns moments de reflexió hauries de tornar a parlar amb ells per saber del cert la conclusió. Les frases són de la tipologia:

•         Sí, però...
•         .....
•         Aparentment es així, però...
•         .....
•         La impressió general és aquesta, però..
•         .....

El seu secret rau en fer servir la paraula però com a objecció, paraula màgica coneguda per tots els experts en comunicació com “l’esborrador universal” ja que desprès del però qualsevol persona pot dir tot el contrari sense ofendre i sense discutir. El professorat la fa servir molt quan, un treball està molt bé però conté parts que no són clares, coherents.... quan l’alumnat l’escolta sap que darrere d’ella no hi ha res de bo però que tampoc pot contradir al professorat.

TÈCNICA DEL POLÍTIC.

Els polítics tenen l’habilitat de contestar qualsevol cosa, ara bé això no vol dir que contestin la pregunta formulada. Qual algun periodista els fa una pregunta que ells consideren comprometedora contesten:

•         M’agrada que em pregunti això, perquè...

I, acte seguit, diuen qualsevol cosa sense pensar-ho dues vegades. També tenen tendència a canviar totalment el tema i encara que un altre periodista torni a treure el mateix tema llavors els dóna canxa per dir “ja ho he contestat abans” i deixen les persones amb dos pams de nassos.

Altres polítics fan servir una altra frase “comodí” que és:

•         Això em recorda.....

Un bon venedor, un bon professor, un bon director, pot usar aquesta tècnica per colar un bon argument però suposo que heu llegit perfectament que hi ha un “bon” davant la professió. S’ha de saber parlar molt bé en públic i/o en privat per fer servir aquestes frase i respondre a qualsevol objecció.

TÉCNICA DEL FUNCIONARI.

Se sap (i perdoneu aquells que ho sou i no sou així) que els funcionaris són professionals de l’art de no fer res excepte perpetuar la burocràcia, és a dir, els papers, les finestretes....Un dels millors mètodes que posseeixen les persones davant els taulells o per telèfon (sense dir-vos que personalment a vegades m’han passat davant un dubte amb més de 4 extensions telefòniques i m’han acabat penjant i sense el dubte resolt) és dir:

•       Prendre nota de la seva pregunta i, si m’ho permet truqui demà, o si és en persona:
•        Prendre nota de la seva pregunta (i la prenen!) i si m’ho permet li contestaré demà, em dóna el seu telèfon?

La diferència amb un bon venedor, o una persona resolutiva és que aquesta realment prendrà nota i al dia següent trucarà al client, o al company o bé li donarà pe passadís o en un despatx la resposta directa sense cap subterfugi.

TÉCNICA DEL PROFESSOR.

En aquí disculpeu, ja que jo també soc professora el que diré, els professors som una barreja de polítics, diplomàtics o funcionaris però pitjor pagats (i ara encara més) però amb molta educació, per exemple si a les primeres classes no hem dit a l’alumnat que no ho sabem tot i ens pregunten alguna cosa de la qual no tenim resposta direm:

•        Aquest tema el tractarem en una propera classe.

Però la diferència entre els bons i els dolents serà que els bons si que el proper dia respondran, els altres no i ja us he comentat que, normalment, els dolents aniran contestant classe darrere classe amb aquesta frase citada o amb una altra que inclogui un “però”. Si un professor a més, llest, veu que el que s’està preguntant té la finalitat d’alterar la classe, el que respondrà és que “vine a hora de pati i et contesto” ja que si es vol la resposta l’alumne se sacrificarà igual que el profe en una estona “lliure”. Si la pregunta està feta i realment el tema es tractarà posteriorment, aquest fet també passa, la resposta és de la tipologia:

•         Deixa que ho expliqui més endavant que primer haig d’acabar d’explicar el tema....

TÉCNICA DE L’AUSTRALIÀ.

Aquesta és una tècnica mixta que serveix per tancar un tema, una venda, una dissertació, una classe,,,, també és coneguda com la tècnica del boomerang, ja que es tracta de tornar l’objecció (en català – la pilota) com un argument per a tancat la venda.

Aquesta tècnica aplicada per primer cop per Sòcrates en els seus diàlegs amb l’alumnat, parteix de la base que l’objecció és l’única trava a tancar el tema o a donar el tema per tancat. En el cas de Sòcrates era la pregunta que servia per començar qualsevol tema i, per aplicar-la es diu que el clima que hi ha d’haver és de total confiança entre totes les parts implicades, per finalitzar bé. Com se sap el que feia era cercar la veritat de qualsevol cosa, fet...

Si considerem que l’objecció plantejada és l’única fet que impedeix tirar endavant i concloure, el que fem és repetir les paraules que hi ha a l’objecció per tancar, veient un exemple s’entendrà millor. La situació és l’acceptació d’una nova política empresarial que comporta una millora salarial que no s’adiu amb el nombre d’hores de més plantejades en l’empresa però que pot tenir millores en el clima laboral.... aquest fet no és percebut de la mateixa manera des de la direcció que des del comitè d’empresa:

•        La millora salarial no es correspon amb el nombre d’hores a realitzar a més que no veiem la necessitat, preferiríem contractar un nou treballador o millorar les condicions laborals.
•      Si les condicions laborals comporten una millora del clima laboral acceptareu la signatura?

Per aplicar aquesta tècnica s’ha de saber molt de negociació, donat que, la persona que el planteja coneix perfectament totes les sortides de la negociació i sap fins on pot permetre arribar a l’altra.
Requereix una gran habilitat i agilitat mental i a més una assertivitat per part del negociador per poder tancar un tema en el que el negociat no veu la sortida.

TÉCNICA DE COLOMBO (O DE LOS QUE RETORNAN).

El famós detectiu sembla derrotat, s’acomiada, dóna mitja volta per anar-se’n i en aquest precís moment en que l’altre respira, recorda, torna i diu:

·        Perdoni, m’oblidava, em permet una darrere pregunta?

Amb això ha aconseguit que l’altre persona baixi la guàrdia, ja que pensa que s’ha acabat l’interrogatori (o la venda, o la negociació..) i s’obre una nova sessió. Aquesta tècnica s’aplica molt en negociació col·lectiva, es deixen pel següent dia molts dels temes que hi ha una objecció forta a un dels temes tractats i es veu que no hi ha sortida. A vegades comporta en situacions quotidianes el “no necessito més”, “estic servit”, “ja en tinc” (i no és cert)....

En un cas d’aquesta tipologia o similar, la Tècnica de Colombo ens diu que s’ha d’acceptar el comiat i sortir, agafar les coses i, si abans de sortir apliquem la fórmula màgica que pot ser inclús quedar per un altre dia i deixar temps per la reflexió, podem sortir-nos bé. Hi ha vegades que, si l’altre veu que marxes i li interessa però no amb els mateixos termes pot aplicar qualsevol de les tècniques anteriors per continuar.

Una altra tècnica molt comú és la reformulació de la pregunta, la repetició... ja que això produeix una agradable sensació de ser comprès i genera empatia, però això ja és un altre tema. 

Funció comercial

EL mercat.

El mercat existeix quan hi ha un grup de persones que tenen una necessitat, posseeixen la capacitat de compra i estan disposades a comprar. No s’hi val ni obligar a la compra ni provocar el desig de compra, ja que llavors el mercat, en sentir-se més tard obligat no tornarà a comprar el nostre producte.

Els mercats es classifiquen segons diferents criteris, però els dos que ens interessen a nosaltres són:

·         

MMercats des del punt de vista comercial:

o   Mercat potencial: Són els actuals i futurs compradors del nostre producte, per això són potencials. Inclou aquells que compren tant el nostre producte com el de la competència, per exemple en el cas de Fast Food inclouria tots els consumidors de qualsevol tipus de menjar ràpid, des de quebab’s fins a hamburgueses.

o   Mercat real: Són el conjunt de persones que compren el nostre producte. Per exemple en el cas de l’escola i en el cas del vostre curs, els alumnes matriculats.

·    

MMercats segons la naturalesa dels compradors:

o   Mercat de consum: Persones i famílies.

o   Mercat industrial: Aquelles que destinen la compra de productes a altres produccions.

Segmentació de mercats

Com les empreses no es poden dirigir a tots els habitants del planeta, ni tant sols a tots els habitants d’un país, el que fan és segmentar, és a dir, tallar a bocins el mercat i, estudiar les necessitats de determinats grups més petits. Aquests grups s’anomenen segments de mercat i quan afinem molts els paràmetres de segmentació acabem parlant de nínxols de mercat.

Segmentar el mercat és una tècnica que consisteix en dividir el mercat en diferents grups, amb un nom específic per cada un d’ells, podem per exemple parlar de consumidors darrerencs del producte o de persones atrevides o agosarades en el que es tracta de productes de bellesa o dir “barbies” per referir-nos a determinats grups de compradores o “madelmans” i si som una empresa sabrem quin és el tipus de producte que ens compraran.

L’anàlisi de segments permet comprendre o explicar el comportament de les persones que els componen i aprofitar el coneixement del comportament d’aquestes per desenvolupar un determinat tipus de política comercial, diferenciant preus, producte, distribució i estratègies de venda-

CRITERIS de segmentació.

Com sabem, el sexe o l’edat, poden ser motius de segmentació. Entre les classes de segmentació més conegudes, destacarem aquí:

• ·         Segmentació per criteris demogràfics: edat, sexe, estat civil pes, mesura de les persones…
• ·         Segmentació per criteris socioeconòmics: classe social, nivell de renda….
• ·         Segmentació per criteris geogràfics: tal com diu la variables és el lloc de residència.
• ·         Segmentació per criteris psicogràfics: interessos, activitats i opinions, estils de vida…..

Normalment no s’usa un determinat criteri per segmentar el mercat sinó que es fa una barreja de criteris i s’anomena segmentació muticriteri. Per exemple, quan hem citat el grup “barbies” ens referíem a dones, adolescents (17 – 25), de classe alta i residents al centre d’estudis, americanes i amb diners per comprar qualsevol tipus de producte.

Depenent del segment al qual dirigim el producte, haurem de fer petits canvis en el nostre producte genèric per adaptar-lo als diferents segments que hem fixat, així, el fet que ara es produeixen grans electrodomèstics de línia blanca amb acabats de colors no és més que pensar en la renovació d’aquests des de l’edat jove a l’adulta. Primer per preferències en la primera llar el compraràs de colors i al ser més gran i tornar-te més conservador el canviaràs per un altre.

Els clients.

Els clients són les persones que formaran els diferents grups de segments de mercats als quals dirigirem els nostres productes. El client, no actua com a persona passiva, ja que ha de triar entre els nostres productes i els de la competència, per la quan cosa, el seu comportament condicionarà les estratègies comercials de les empreses.

Els termes client, usuari i consumidor s’apliquen per igual encara que tenen connotacions diferenciades, per exemple, el client és la persona que entra dins l’operació de comprà – venda fent el paper de comprador i tant fa que es dugui a terme o no i que sigui client habitual o esporàdic. El terme usuari es fa servir per la persona que usa el producte, el fa servir mentre que el consumidor és el que adquireix els productes, la diferència la veureu en aquest exemple: bolquers: els compren els pares per fer servir amb els seus fills.

Hi ha múltiples classificacions de clients, però aquí veurem només tres, segons la relació amb el producte, segons la freqüència de compra i segons el volum de compra.                                                                                

Segons la seva relació  amb el producte podem diferenciar:

• ·         Clients primerencs: Aquells que compren les primeres unitats d’un producte quan el veuen al mercat, són agosarats i amb una bona capacitat adquisitiva. 
• ·         Clients impulsius: Aquells que no tenen cap interès per un producte o marca concreta de producte i es refien de les aparences que tenen els productes en les prestatgeries o taulells, també tenen impulsos en veure els primers anuncis d’un producte per la TV o d’altres mitjans i comprem el producte/servei. Com responen a estímuls primaris s’ha de tenir en compte des de l’empresa els aspectes relacionats amb la presentació del producte.
• ·         Clients reflexius i preocupats pel preu: Són aquells que dediquen temps a pensar sobre la compra i tots els aspectes relacionats amb la mateixa, relació qualitat – preu, necessitat del producte, prestacions del producte... En la comercialització d’aquests productes i per aquests clients s’han de tenir persones especialitzades, fulletons explicatius, informació clara a l’abast del client... La informació del preu ha de ser visible i estar a l’abast, perquè pot ocasionar la no venda del producte.
• ·         Clients emocionals: Són els clients sensibles al valor simbòlic del producte i a la imatge de marca. Per aquests clients i productes de compra, com poden ser colònies... s’ha de pensar en un bon disseny, envàs, lloc de venda...
• ·         Clients darrerencs: Són aquells que compraran el producte quan estiguin segurs de que les persones del seu voltant els han provat i han funcionat, miren molt el que compren i acostumen a ser persones grans que no compren a no ser que es vegin obligats els productes nous que han sortit a rel de les noves tecnologies. Per aquests s’han de destacar les avantatges del producte i les avantatges de tenir-lo.

Segons la freqüència de compra diferenciarem:

• ·         Clients potencials: Són aquells que no adquireixen el producte ara però ho faran en un futur, consumeixen productes que cobreixen la mateixa necessitat però no encara el nostre. Com ho poden fer en un futur cal tenir en compte la seva existència i molts cops copiar les polítiques de la competència pel que fa a “robar” clients. Exemples clars els tenim amb la telefonia mòbil.
• ·         Clients fidels: Són aquells que compren assíduament el nostre producte. La fidelitat a la marca depèn dels hàbits adquirits que proporcionen als clients satisfacció. Molts cops s’ha de vetllar per aquests clients ja que són una bona font de nous clients, són els clients més convençuts que el nostre producte funciona. D’aquí provenen les targetes de fidelització dels grans magatzems amb descomptes, regals, punts...
• ·         Clients ocasionals: Són els que compren el nostre producte de tant en tant.
• ·         Prescriptors: Són aquells que manen o aconsellen la compra d’un producte. Poden ser metges, farmacèutics,...

Segons el volum de compra farem la distribució ABC que veurem més endavant en classificació de mercaderies. Els clients A són els que consumeixen més el nostre producte, són pocs però els més importants per l’empresa. S’ha d’aplicar amb ells una política de fidelització. Els clients B són el grup que compra assíduament la mateixa quantitat, sense ser un gran volum és important també mantenir certa cura d’ells per no perdre’ls. Els clients C són aquell grup de clients que no són fidels, que compren esporàdicament, amb aquests podríem establir un conjunt de polítiques per passar a clients B, però si veiem que no es produeix en canvi no cal insistir, només mantenir certes polítiques com les Nadales..... Diuen que per una empresa és millor tenir mil clients que compren una unitat que 1 que en compra mil.

El comportament del consumidor.

El comportament del consumidor compren l’estudi de tots aquells aspectes del comportament humà que es relacionen amb el procés de decisió que comporta la compra de béns i/o serveis.

En màrqueting es parla de la caixa negre del consumidor que conté totes les variables que poden tenir en compte els clients a l’hora de comprar un determinat producte. Evidentment, només es dóna en aquelles compres que són importants, ja que per comprar l’esmorzar o una ampolla d’aigua en ple mes d’agost anirem ràpid en la presa de decisions. Les compres de tipus industrial o les compres d’un pis, mobles, un cotxe... portaran a desenvolupar aquest procés.

En el seu comportament l’ésser humà es veurà influenciat per diferents factors, aquests els agrupem en:

• Ambientals:  Factors de tipus econòmic, polític, conjuntura econòmica (crisis).
• ·         Organitzacionals: Es donen en les empreses, la diferència entre la persona que ha de fer la compra o l’ha d’autoritzar i la persona que necessita el producte.
• De situació. (del moment)
• Interpersonals si les persones que fan i necessiten són diferents poden existir problemes i individuals com:
•  La dependència respecte l’opinió dels altres; podent diferenciar el paper d’iniciador, d’influenciador/prescriptor o persona que ajudarà a la tria del producte final i el paper del comprador final; envers les nostre accions de compra.
• El passat i l’efecte experiència. Normalment estem poc inclinats als nous productes que comporten grans canvis de comportament. L’efecte "error" en les compres en el passat també influirà en el nostre comportament.
• La recerca continua de l’èxit, com posició en relació a altres persones. M’ho compro perquè ho té l’altre.
• La pròpia limitació de la persona. Recercant la seguretat i tenint en compte la por als canvis.

Mentre els productes de consum comporten una compra rutinària, i per tant lleialtat a la marca, altres productes com un cotxe comportaran una compra raonada i adaptada a les creences, estils de vida, grup de convivència i d’altres factors.

També serà important el comportament en la compra de nous productes i la lleialtat que es pot mostrar envers a ells, si el comprador ha vist acomplertes les seves expectatives. Si aquestes expectatives no s’acompleixen, es produirà un rebuig envers el producte i començarà de nou el model de comportament de compra amb la recerca de productes: escollir-ne un, provar-lo i emetre una conclusió. Variables com el preu, les promocions i les proves, influiran en aquest comportament que comportarà la compra. Així diferenciarem:

• ·         Compres noves.
• ·         Recompres modificades quan es dóna alguna variació en preus, quantitats...
• ·         Recompres directes es donen quan comprem el mateix producte sense cap canvi. 

Ordenar què?

Si algú pensa de debó que la Qualitat, o les normatives ISO o si més no una Q de plata servirà per fer que les persones siguin més endreçades s'equivoca del tot. Qualsevol procés que es fa en una empresa de per si comporta un ordre. El que es fa normalment és prioritzar el que és més important, tenir clars quins són els previs i llavors ordenem i anem posant els diferents activitats ordenades dins el procés. Però oblideu-vos això no farà que les persones siguin més endreçades, ja que si no segueixen el procés aquest quedarà enterrat en la prestatgeria de l'oficina de la persona - llegueixis propietari del procés  -  que s'hauria d'encarregar d'ell.

Les persones o som o no som endreçades, però, si que les normatives ens hauríen d'ajudar a ordenar, el problema sorgeix quan, els propietaris no són gens endreçats, per tant, com sempre es diu, i valgui l'exemple, els ordinadors són màquines que s'equivoquen en rebre ordres mal "teclejades" i la qualitat no serveix de res si es queda en la prestatgeria d'un despatx.

Per tant, la normativa està per acomplir-se i seguir-se, si no no serveis de res i les persones hem de seguir allò que ens hem proposat, siguin ordres d'un procés, objectius, .... ara bé, han de ser clars i concisos, no difícils i redactats a la babalà.

La qualitat ens ha de portar, no a un segell, sinó a saber ordenar les nostres idees, prioritzar en la nostra feina, planificar el nostre dia a dia i, ser més persones humils que prepotens. Aquest darrer apartat us preguntareu perquè l'escric, bé, és fàcil sempre culpar els altres dels nostres fracassos, però en qualitat això, és un xic difícil quan el que hem de fer està escrit, ara bé, és fàcil saltar-nos a la torera el que hem escrit, per falta de temps (no em direu que llegir un full té dificultats!) perquè ens agobia el dia a dia, perquè ho trobem un "pal".....

La qualitat no és difícil el que és difícil és passar d'un dia a dia caòtic que ja ens estava bé a un dia a dia endreçat que s'ha d'acomplir perquè abans ningú ens passava comptes i seguiem cobrant a final de mes i ara hi ha una persona o dues o més que ens diran que les coses no les estem fent tal com ens deiem.

Per tant, abans de començar qualsevol implantació de la qualitat i de les normatives, mireu quin és el sacrifici que heu de fer, esbrineu si sou capaços d'ordenar les vostres idees, el vostre dia a dia o inclús feu un exercici: ordeneu i planifiqueu una setmana laboral, si en acabar la setmana heu seguit fil per randa el 80% de les feines que havieu posat podeu dir que sou més o menys ordenats i que si més no, la vostra feina es pot ordenar!

Fins la propera!

Eines digitals a l'educació, si/no, potser....

Actualment tots estem veient el gran debat que s'està donant sobre l'ús de les eines digitals a les escoles. Podem dir que el Departament d'Educació està dotant les escoles públiques amb el projecte 1+1 d'un ordinador per alumne/a i de llibres digitals, a més, de dotar el professorat de formacions tecnològiques diverses.

La meva qüestió, sent de l'escola concertada, aniria a reivindicar el fet que l'escola concertada, i sumem la privada, no pot gaudir del tot d'aquestes dotacions. És clar tots sabem que a Catalunya trobem escoles privades - concertades, carreteres amb peatges (que alguna empresa privada va fer en el seu moment) i evidentment sanitat privada. Podríem preguntar-nos les raons de fons???? Suposo que no cal obrir un gran debat per donar resposta.

Però no, aquest cop no vull reivindicar el fet de l'existència a Catalunya de una doble via pública i privada d'oferta de determinats serveis, més aviat voldria reivindicar el dret a la llibertat de poder fer servir eines que no estiguin tancades ni fetes per editorials les quals, amb els llibres digitals han vist com no perdre l'hegemonia dels llibres. Com a bona economista crec que, a Catalunya, com a la resta de l'estat espanyol, hauria de ser el Departament d'Educació el que cobrís la despesa de llibres o bé, continués donant molt recolzament a la idea de socialitzar els llibres, és a dir, o les famílies els tenen gratuïts totalment o en part, i el nen/a que el fa malbé en compra un de nou. Però ara que veig, doncs que les editorials estan veient el filó dels llibres digitals i, s'estan llençant de plè, sense plantejar la utilitat o no, els llibres digitals diguem, els que he vist fins ara (potser hi ha algun que no i demano disculpes per avançat!) són una reproducció dels que té l'alumnat a les seves mans en format paper, és a dir, hem canviat el format paper a digital i ja està. Home, tenim dibuixets, alguna pel·lícula reporduïda o còpia perquè no vinguin a demanar que paguem els drets cada vegada que la reproduïm... però no deixen de reproduir el model profe explica alumne escolta.

Crec que desprès de tants anys, potser que el professorat innovador ja s'ha cansat i ja està innovant la manera de fer les classes, els llibres digitals no poden estar tancats, i, per això reivindico el fet que el professorat faci els seus propis llibres amb l'ús del hardware 2.0. Que ens posin pissarres o no, que tinguem vídeoprojectors, que ens apropem més a l'alumnat és possible, però que poguem entre tots compartir webquests o projectes d'exelearning ens obre les portes a una societat oberta de la informació i la comunicació. Espero que amb els anys, les editorials deixin de tenir la paella pel mànec i crec, seriosament, que bons equips de treball en xarxa de totes les escoles, que són els que estan al peu del canó davant l'alumnat, són els que poden fer una realitat l'escola dins el context SIC oberta, plural i que tracti la diversitat. Les eines digitals 2.0 (programari) són les que ens poden facilitar molt més centrar les classes en l'alumnat i fer activitats d'aprenentatge diferenciades en les qual l'alumnat també pugui establir-se els seus propis objectius i desprès de prendre decisions i finalitzar la feina, veure fins on ha arribat, la coavaluació és possible si tot el professorat la vol fer possible.

Dones de més de 40....

Molt sovint, em trobo amb moltes de les amigues que al llarg dels gairebé 45 anys que tinc, (bé hauríem de restar-hi uns 4 - 5 anys, no??) he conegut. També em trobo amb amics, eh!!!

Quan parlem hi ha dos temes que sorgeixen espontàniament, el primer són les arrugues, per sort jo no en tinc moltes, per no dir-ne cap i totes elles m'han sentit la frase: "És que quan m'aixeco em poso 30 minuts al congelador...", l'altre tema és que totes diuen que estic igual, això si que, haig d'escriure que no és cert però que totes tenim un aire o un "queseyo" igual que fa 20 anys, o 30, si més no. (Bé, altres temes femenins com si estic grassa, si no anem a visitar al Sr. Roca freqüentment, com estan els homes de totes, i els nens/nenes de totes! .... els deixo de banda)

També en favor de moltes de les meves amigues, o "conegudes", -ara dubtaria perquè hauria de pensar en allò que realment no tens més amics que dits a les mans-, haig de dir que elles també és mantenen com fa anys.

De grups reals d'amistats, no virtuals, - encara que connectem pel Facebook, Linkedit...- , en tinc més de 3, les del cole, les de la facu, les de la primera escola on vaig treballar, les de la segona, les d'estiueig,.... i d'aquests han sortit alguns dels virtuals i, això que no soc com les meves filles que pertanyen a 300 grups, en tinc pocs i intento mantenir-los, però haig de dir que prefereixo prendre un café a "messengear" amb 15 a l'hora.

Un dels grups als quals no pertanyo però que m'agradaria crear és aquest de "dones de més de 40, suficientment preparades que han deixat anar, o no han acceptat una direcció d'empreses". El meu cas és  conegut per la gent que m'envolta, desprès d'1 any de proves de tota tipologia per dirigir un centre escolar em vaig decantar per una coordinació en un altre, si penso conscientment, i comparo amb l'anterior feina, vaig baixar de categoria, i què???? Ara sent sincera hauria de dir que vaig rebutjar potser la feina de la meva vida????? Com penso en el futur i no en el passat crec que vaig fer bé, que he dedicat uns anys a les meves filles i que alguna cosa em va fer contribuir a la seva educació.

Algunes de les meves amigues, passats els 40 han fet exactament el mateix, tinc una amiga que desprès de crear la seva empresa, passats 3 anys i quan ja funcionava bé, la va vendre al seu soci i va marxar un any sabàtic als EU, en tornar va agafar una feina de càrrec intermedi però amb poca gent a les seves ordres i viu molt feliç, tampoc té arrugues i gaudeix de la vida. Una altra va decidir en tenir els fills que ja havia treballat prou, per sort pot viure amb el sou del seu marit i dedica les seves hores, ara que ja són més o menys grans, a ajudar els altres, porta la comptabilitat de dues empreses, ajuda a exportar vins a una empresa d'una altra amiga..... I, com aquests dos casos en podria explicar molts més.

En un dels sopars d'amigues del cole ens varem trobar unes 8, el cert és que totes fem goig i vam arribar a una conclusió, davant qualsevol repte som capaces de perdre la pell, som totes alegres, veiem el costat positiu de les coses, però cap renuncia a la seva esfera de "dignitat" i totes en algun moment ens hem sentit trepitjades per algú i hem pensat que davant tot, hem d'estar felices amb nosaltres mateixes, per tant, algú diria que som "conformistes" i jo comentaria que "som mitjanament felices" i que no necessitem ni un cotxe gran, ni un càrrec important, ni una casa a la muntanya per gaudir de la vida, del dia a dia...serà que ens van educar de forma molt diferent a l'actual?????

Ara bé, on està la conciliació de la vida laboral i familiar, on està la paritat de càrrecs directius... sí que puc dir que les ofertes de direcció per a dones comporten un sou més baix, sí que és cert allò que les dones hem de demostrar que sabem fer les coses, però val la pena????

Jo una de les coses que desitjo realment, hi ho expresso és que les meves filles no es trobin amb aquests “homes misògins” que no accepten que una dona pugui saber més que ells, que no accepten ser flexibles i que es creuen “sabedors de la veritat”. Espero que la veritat pertanyi a algun Déu dels que ens fan tenir fe, malgrat les circumstàncies i la meva fe comporta això que comentava, crec que dirigir alguna cosa, la meva vida, el que trobin les meves filles, com les meves amigues sense que em comporti baixar el meu nivell de felicitat, i sense que ningñu m'espatlli les il·lusions ja és una bona feina? Bé, l’esperança és el darrer que es perd i, per tant, qui no és consola és perquè no vol!

Talent humà un valor en alça

Totes les empreses, els seus directius, el que coneixem com plans estratègics, les memòries que es presenten davant de socis, Administració Pública i evidentment accionistes i treballadors, tenen preconcebut un fantàstic discurs en el qual “exalten” els seus treballadors i la seva cultura d’empresa com un dels actius més valuosos. És cert que el capital humà és important i també la gestió del talent, però darrere aquest discurs és molt difícil trobar una empresa que, realment li doni als seus treballadors la importància que es mereixen. Si que empreses com “Google” en aquests moments ho tenen clar, gairebé totes les millores i els nous “programes” surten del fet que deixa un 20% de la jornada laboral dels seus treballadors a fer allò que ells vulguin, i normalment, l’inverteixen en nous projectes, etc.

També s’ha de dir que poques són les empreses en les quals els seus treballadors es troben coma casa seva (si que és el cas de Google, però ja he dit que hi ha poques) i que veuen els seus treballs, les seves tasques diàries com una font d’alegria i satisfacció que les impulsa a donar el màxim pel bé comú de l’empresa per a la qual treballen. El discurs del qual parlàvem al principi és maco però irònic ja que molts cops el comú denominador de tots els que treballen en una empresa és la queixa continua i la insatisfacció. Per exemple, una persona que ha estudiat econòmiques i treballa com a subaltern, que pels seus coneixements forma part d’un pull o equip de treball en el qual s’ha dit des de bon principi que es volen noves idees, el primer dia que dóna una idea i no l’escolten, se sentirà no escoltat, el segon dia que faci una aportació en un grup de treball i tampoc se l’escoltin se sentirà frustrat i el tercer dia directament o no obrirà la boca o bé, dirà que té massa feina i deixarà de pertànyer a un grup de treball que potser el que tenia des del principi és un mal gestor o una persona que el lidera que no és el perfil idoni. Aquest treballador, com molts dels seus companys sentirà que està desaprofitat, infravalorat, desmotivat i no desenvoluparà cap sentiment que el portí a cap compromís amb la seva empresa.

Encara que no és la tasca exclusiva d’un Departament de Recursos Humans (RH), si que aquest departament o l’encarregat així com els directius d’una empresa tenen molta part de la responsabilitat que això que he descrit passi. Avui en dia aquest departament no s’ha de dedicar a la gestió de nòmines, seguretat social, baixes... sinó que ha de generar la idea als seus treballadors que estan en un lloc en el qual són valorats. Per tant estem parlant de gestió del talent humà. És a dir, conèixer cada persona, poder transmetre-li a aquesta persona que s’espera d’ella, preguntar quines mancances té o com preveu millorar la seva tasca diària, de quina manera por contribuir a millorar les relacions professionals i per tant la productivitat de l’empresa i els beneficis d’aquesta, etc. Tot això està relacionat amb l’anterior article dels nous conceptes dins l’ANALISI DE COMPETÈNCIES. Quan una persona que comença a treballar, sap què s’espera d’ella i a més pot arribar a dir quina pot ser la seva contribució futura, s’estableix un Pla de Carrera i a més se sent des del primer dia com a part de l’empresa se sentirà millor. També tenir clar a quina persona pots demanar dubtes que sorgeixin, quins són els nostres companys, etc.

La idea és anar més enllà de l’administració del talent humà, es arribar a conèixer a cadascun dels treballadors, que espera l’empresa, com millorar la seva tasca, quina és la forma d’ajudar a acomplir els objectius de l’empresa (és a dir quin granet de sorra aporta cada treballador) , si el treballador se sent satisfet amb la seva feina, compromès amb l’empresa... S’han de saber aprofitar les fortaleses de tots els treballadors. Per tant, aquí la tasca del gerent és essencial ja que ha d’aconseguir que totes les persones que treballen en l’empresa se sentin compromeses amb ella i, aquí ens arriba a tots el dubte, què és el compromís i com es pot avaluar aquest compromís.

Doncs bé, Marcus Buckingham amb Curt Coffman, autors de diferents llibres sobre Managemet, basa las seves teories en estudis que permeten identificar tant necessitats de treballadors i comportaments general, com en estudis fets a gerents en els quals també identifiquen trets comuns. En aquest article vull comentar un cuestionari reduït de 12 punts que permet identificat trets de treballadors i conèixer fins a quin punt els treballadors estan compromesos (són lleials i productius, estan orientats a la resta dels seus companys...) no estan compromesos, simplement fan (i perdonin els funcionaris) allò que vulgarment diem horari de funcionari: fitxen entrada i sortida, i aquells que algú he escoltat batejar com “vaques sagrades”, “elefants”... que són els no compromesos activament (insatisfets i que contagien la insatisfacció).

El qüestionari (que és de l’any 2001 i és un resum d’un article de Carlos Lopez) és el següent:

1. Conec el que s’espera de mi en el treball?
2. Tinc els materials i l’equip necessari per fer la meva feina?
3. A la feina, tinc la oportunitat de fer el millor que sé fer?
4. Els darrers set dies, he rebut el reconeixement o estímul per fer una bona feina?
5. S'interessa per mi com a persona el meu cap o algun superior?
6. Hi ha alguna persona que estimula la meva feina, que em guia i al qual puc donar opinions?
7. Són importants les meves opinions en la feina?
8. L’empresa em fa sentir que el meu treball és important?
9. Estan els meus companys compromesos a fer un treball de qualitat?
10. Tinc un bon company/amic a la feina?
11. Al llarg dels darrers sis mesos alguna persona ha parlat del meu progrés?
12.  He tingut la oportunitat d’aprendre i créixer durant el darrer any?

Com podeu llegir hi ha preguntes de tot tipus però les respostes permeten donar un pas endavant i veure amb quines persones es cometen errades. S’ha de pensar que la cultura de les empreses es construeix basant-se en les fortaleses individuals dels seus treballadors, no en el fet que l’empresa sigui històrica i per això continuarà. En temps de crisi l’element més preuat per una empresa són els seus treballadors amb talent i capacitat d’anticipació, aquells que són fidels i que aconsegueixen fidelitzar els altres, perquè arriben cada dia de bon humor, perquè diuen bon dia, perquè relativitzen els mals rotllos (ràdio macuto, ja m’enteneu..). Si que és cert que a aquests algun dia aquells del grup d’insatisfets els poden xafar la guitarra, però no és molt comú, l’al•lèrgia és més contagiosa!

Encara que el qüestionari sembli “tonto” és un punt de partida per iniciar una bona política de RH basada en la gestió del talent. Evidentment no tothom és del primer grup, té talent, etc, però trobar-los i posar aquestes persones en llocs estratègics de l’empresa pot acabar donant més utilitat, satisfacció al client...Evidentment no s’ha d’intentar canviar les persones, sinó intentar aprofitar el que tenen. El talent és un bé escàs i no s’ha de tractar de normalitzar.

Nous conceptes i noves formes de treballar.

El component fonamental de qualsevol estructura productiva (o empresa) és el component humà. El que analitzarem en aquest apartat són els diferents tipus de models de direcció i de modalitats de treball sorgides amb la introducció del model d’estructura Cosmos sorgit per la implementació en les empreses de les TIC.

El model Cosmos el que fa es centrar les activitats de totes les empreses en relació a 3 eixos fonamentals:

• Concentrar-se en algunes poques activitats bàsiques, centrals o fonamentals anomenades Core Bussiness.
• Basar la seva activitat en la recerca d’altres empreses complementàries a les seves activitats fonamentals per completar el seu procés productiu.
• Aconseguir una estructura de costos òptima permetent el traspàs de costos fixos a costos variables que permet aconseguir avantatges competitives àmplies.

Les característiques en les quals es basa són l’excel•lència, oportunitat, confiança, tecnologia i el fet de cooperar sense límits amb les altres empreses amb les que es relaciona. El primer que ha de tenir clar és la seva estructura empresarial i per això el primer que estudiarem són els canvis en la direcció.

Direcció per objectius.

La direcció per objectius es basa en la informació, el coneixement i el consens en cada lloc de treball o centre de beneficis portat per un comandament intermig.

Destaquem:

• Informació: tothom que pertany a l’empresa ha de saber el que passa a l’empresa, és a dir conèixer els productes, mercat, proveïdors... per tal de poder prendre decisions o acceptar compromisos.
• Coneixement: les competències de cada lloc de treball són conegudes per les persones que el tenen i els permet assolir l’èxit en l’acompliment dels seus objectius.
• Consens: el sistema gira entorn a l’acord i la confiança entre els caps i els subordinats, ara bé, només en el cas que no s’assoleixi un acord el cap prendrà la decisió.

Ara bé. Hem de comentar que no tots els llocs de treball gaudeixen de la mateixa informació donat que els caps i directius posseiran més informació que els treballadors. Existirà una confidencialitat en aspectes que només formen part de l’esfera de direcció.

• Personal: hi ha persones que es veuen forçades en aquest sistema a canviar la seva forma de treballar, a mantenir un diàleg continu i obert amb els altres membres de l’empresa. Aquest personal perquè la comunicació sigui fluïda i constructiva ha de tenir un nivell de preparació i de formació alt i tenir en cada moment les competències necessàries per desenvolupar les seves tasques, per aquesta raó l’empresa ha d’invertir contínuament amb formació. La retribució canvia la seva manera de funcionar i, molts cops es canvien els sistemes de retribució amb sistemes de compensació amb seguretat, futur, oci...

Les eines que apareixen en les noves empreses per facilitar el treball de cada persona són:

• 1. Planificació de la carrera (career path): El pla de carrera és el camí o ruta que ha de seguir un treballador que desitja desenvolupar-se dins un lloc específic a través de les diferents funcions que composen l’organització. Es crea el marc disn el qual cada empleat pot saber a on pot arribar dins l’empreses, les activitats que té aparellades i les competències que ha d’anar adquirint per assolir la seva meta. Un esquema pot ser:

L’objectiu fonamental de la planificació de la carrera és fer confluir les necessitats de l’empresa (planificació a llarg termini i dels recursos) i les necessitats dels treballadors (objectius professionals i aspiracions). Si fem confluir les dues necessitats aconseguirem una fidelitat dels treballadors i sinergies positives en el conjunt de l’empresa.

• 2. Descripció del lloc de treball (Job description): És la descripció formal del lloc de treball indicant la posició específica dins de l’organització de l’empresa, funcions, drets i obligacions i els objectius a acomplir que se solen establir anualment i la revisió dels quals se centra en els seu acompliment de forma contínua sota les premisses del “coaching” i formalment dos cops a l’any. El coaching obliga al cap a actuar no només com a controlador autoritari sinó com a conseller i formador pels seus subordinats, la fixació d’objectius es fa necessària però dificultosa pels canvis que van produint-se permanentment en l’empresa.
• 3. Establiment dels objectius: La forma d’establir els objectius ens fa fer referències a la llista de resultats a obtenir en un període i sent aquests objectius alineats amb els de direcció general, clars per cada treballador, mesurables, assolibles, motivadors i realistes. Això obliga a l’empresa a dotar a cada treballadors dels recursos necessaris per a la consecució dels seus objectius i a no abandonar-lo davant el no res.
• 4. Anàlisi de les competències: L‘anàlisi de les competències és un exercici d’intent de millora dels treballadors a través del seguiment sistemàtic i continu dels treballadors pels seus caps, els quals actuaran en el procés sota les premisses del coaching, és a dir, ajudant en tot moment en el procés d’aprenentatge en el lloc de treball.

Com la base d’aquest anàlisi és l’intercanvi d’opinions entre el treballador i el seu tutor en un procés que comença amb la revisió de les tasques per, veient els punts assolits i aquells que no, elaborar un pla de desenvolupament en el qual trobarem dos tipologies de plans:

1. Pla de suport: que tractarà de les eines que el treballador necessita per millorar.
2. Pla de competències: que contemplarà les necessitats formatives necessàries per a desenvolupar el lloc de treball.

El procés té tres fases fonamentals per les quals s’han de preparar exhaustivament:

• Preparació: conté allò que es vol assolir en el lloc de treball a més de l’anàlisi de les aptituds de la persona. El que intenta evitar és la frustració del treballador per no arribar i la pèrdua de temps del tutor. Està format per dues àrees diferenciades, la de Revisió que contempla aspectes com: descripció dels resultats esperats, avaluació del grau d’èxit assolit segons uns estàndards, descripció de les diferències apreciades i la de Plans: s’establirà un pla de desenvolupament que descriurà les activitats a realitzar en els propers 12 mesos, el pla de suport que contendrà les tasques que necessiten suport de l’empresa i el pla de desenvolupament a 12 mesos vista.
• Discusió: entre el treballador i el seu tutor de manera que es puguin identificar sota premisses constructivistes, les necessitats de millora, i les capacitats potencials del treballador de manera que cap dels dos surti frustrat sinó enfortit. Aquesta trobada s’ha de realitzar tranquil•la i relaxadament.
• La tercera fase és la preparació i signatura dels documents que recullin les acords assolits sobre les tasques a realitzar en els propers 12 mesos, els objectius a assolir en el mateix període, el pla de suport i el pla de desenvolupament, la qual cosa serà revisada passats 6 mesos per identificar les tendències i corregir les desviacions que apareixen.

Com a complement de l’anàlisi de les competències serà necessari anar preparant i preparant-se per l’ascens o progressió dins del pla de carrera.

• 5. Pla de successió: Com el propi nom indica fa referència a posar en marxa la preparació del successor, la qual cosa permet preparar a la persona que ha d’ocupar el nostre lloc de treball donant com a resultat que una persona preparada desenvolupi les funcions del lloc pel qual ha estat preparat i li permetrà prendre les responsabilitats que nosaltres abandonem. Existeixen múltiples discussions al respecte ja que a vegades la preparació d’una persona de més baix nivell el que reporta a l’empresa és una reducció de costos i no una successió com s’ha de realitzar. Encara que a la pràctica moltes empreses desenvolupen un pla de successió tipus pla de reemplaçament cal que esmentem que el procés ben dut a terme consta de 5 passos que són:

1. Identificació de la persona. Anàlisi de les persones que poden ser ideals per desenvolupar en un futur les tasques que estem realitzant nosaltres en aquests moments.
2. Presentació oficial de la persona. Se selecciona més d’1 persona i es realitzen planificacions de cara a dotar-los de la formació més adequada segons el perfil.
3. Formació i entrenament. Utilitzem el coaching com una de les fórmules bàsiques per a aquesta formació.
4. Delegació de funcions. Deleguem aquelles funcions que ja creiem que pot desenvolupar el successor quan estan realment preparats.
   
5. Substitució. Producció dels ascensos en cadena.
   

•  6. Sistema de retribució: La retribució té diferents finalitats segons parlem d’unes polítiques retributives o altres. Han de ser:
• Reflex dels valors i cultura de l’empresa.
• Eina a disposició de la direcció per motivar els treballadors.
• Compensar aquells aspectes d’especial interès.
• El factor diferencial que permeti captar i retenir els professionals d’interès per l’empresa o animar a la rotació dels que tenen menys interès. (gestió del talent)

 Els diferents sistemes de retribució que trobem estan basats en la retribució fixa, el treballador rep pel treball que realitza una quantitat ja aparaulada. El segon sistema és el fix per bandes que consisteix dins d’una mateixa categoria salarial una quantitat que pot ser diferents segons les competències desenvolupades per cada treballador. El tercer sistema és el de retribució variable que depèn dels resultats obtinguts pel treballador sobre els quals s’apliquen percentatges. El darrer sistema existent és el sistema mixt que inclou una part fixa i una altra de variable en funció dels resultats personals i els de l’empresa.

També hem de parlar dels sistemes d’incentius no monetaris que estan sorgint actualment des de la participació en accions/participacions de l’empresa fins programes de salut, plans de pensions, estudis dels fills dels treballadors...que permeten gaudir d’ells a aquells treballadors que aporten millors resultats o tenen més competències en el desenvolupament de les seves tasques. El darrer punt que es pot esmentar és el salari emocional, però aquest concepte molt modern té en compte també les aptituds dels dirigents per saber escoltar, cooperar amb els seus treballadors i compartir coneixements.