Orientació al client

3.1. Cultura d’empresa.

El primer punt a definir serà la cultura de l’empresa, aquesta està formada per una sèrie de apartats que les persones més avesades en el tema de qualitat coneixeran de més prop, ja que cal, abans de fer res, definir per part de l’empresa, i en aquest cas de l’escola.

1. Missió.
2. Visió.
3. Valors.
4. Estil de direcció.
5. Repartiment de recursos.
6. Elements visuals que projecten l’estil cultural.
7. Estratègia (pla estratègic pel que treballen en qualitat)

Exemple: (extret com podeu veure del Colegio Calasanz de Pamplona)

Misión
El Colegio “Calasanz” de Pamplona es un centro educativo cristiano, concertado, plurilingüe, promovido por la Orden de las Escuelas Pías y con una larga historia de implantación en el entorno.
Su misión es la educación integral de los niños y jóvenes basada en los valores cristianos, mediante un proceso que favorezca el crecimiento de la persona en todas sus dimensiones. En él se implica la Comunidad Educativa más allá del tiempo y la edad escolar, siendo referencia significativa para los alumnos, familias y sociedad.
Visión
Queremos ser referencia en nuestro entorno como Centro plurilingüe y de calidad educativa, promovido por la Comunidad Escolar y animado por la Comunidad Cristiana Escolapia.
Valores
Para lograrlo, asumimos los siguientes Valores:
· que el niño/a y el/la joven son el centro de nuestra labor educativa
· la relación cercana y personal con cada alumno/a
· la educación cristiana como servicio para el desarrollo de la persona, la sociedad y la evangelización
· la educación en valores incidiendo especialmente en la solidaridad, el respeto, la educación para la paz y la transformación social
· la atención a la diversidad y a las minorías
· la preocupación por la innovación pedagógica
· la apuesta por el plurilingüismo
· la integración en la realidad social y cultural
· el modelo de escuela abierta y a tiempo pleno (más allá del horario escolar)
· la continuidad de la oferta educativa más allá de la etapa escolar
· la implicación de toda la Comunidad Educativa
· el acercamiento a las familias y la atención a sus necesidades
· la participación de las familias en la vida del centro
· la implicación en un proceso de mejora continua
Con ello lograremos
· una educación de calidad
· personas formadas que sean capaces de integrarse en la sociedad con actitudes críticas y constructivas, solidarias y transformadoras
· el bienestar y la satisfacción de toda la Comunidad Educativa
· ser un centro de evangelización
· responder a las necesidades del momento histórico y la sociedad
· una actitud positiva y constructiva ante un mundo complejo y globalizado
Font: www.escolapiospamplona.com

Els punts de missió i visió, me’ls salto, ja sabem allò que diu que la missió és la definició pròpiament de l’escola, del seu “cor business” o avantatge competitiu, i aquí qui més qui menys comenta el fet d’educar, amb les paraules que vol. Educar, estimar, ensenyar, explicar coneixements, transmetre aprenentatge...... La visió reflexa allò que vull ser de gran, en aquest cas pot ser a 5 o 15 anys vista, la línea del germà gran, o del pare previsor. Per no posar l’exemple de la meva escola, escolapis catalans, poso la dels Escolapis de Pamplona, en castellà, cal dir que, si l’escola vol una ISO, cal que aquest punt, juntament amb la seva política de qualitat sigui comunicat a totes les persones de l’escola, i quan dic totes cal esmentar, clients externs i interns (o treballadors), proveïdors, subcontractistes.......

En el punt de valors, evidentment una escola té clars quins són els valors que la defineixen i que vol transmetre als seus alumnes i als pares d’aquests, o als clients adults, però cal dir que també hi ha una màxima que diu que: “L’absència de valors és un valor”.
Fent un resum, respondre al Què som és la missió, respondre al Què creiem són els valors i respondre al Què volem ser és la visió.

Quan parlem de l’estil de direcció, hem de tenir en compte que normalment es parla de tres estils que avui en dia estan mesclats, autoritari o autocràtic, democràtic i liberal o passiu. Cal dir que el primer a Espanya on tenim la majoria de petites i grans empreses, l’autoritari es troba molt sovint barrejat amb el paternalista, però és un cas més de cultura pròpiament dit nostra. Evidentment el que no ens podem trobar a l’escola és que es propicií des de les direccions generals uns valors democràtics i tinguem un director autocràtic, no lliga, per la qual cosa, ja ho hem esmentat abans, definir els perfils clars de direcció i fer les seleccions de personal en base a aquests, afegint una idea de compromís a la direcció dels centres farà que no ens trobem amb incoherències. Cal a més que la direcció cregui en l’orientació al client, si no és així, tenim un dels motius de fracàs més normal, ja que la gerència no impulsa aquest criteri. La direcció ha d’oferir una visió il·lusionada i reafirmar aquesta orientació al client, fent servir la intuïció (un company meu acostuma a definir a la intuïció com la intel·ligència a 200 km/hora) per donar resposta als reptes i necessitats de l’escola, però sobretot plasmant com a objectius aquestes intuïcions.

Els recursos no són tant sols els recursos econòmics de l’empresa, o escola pròpiament dits, aquí hem de parlar dels recursos amb els quals compta l’escola per donar resposta als clients insatisfets, la comunicació que s’estableix amb els pares, com a clients i amb l’entorn territorial, el maneig del pressupost de l’escola.

Per citar una paradoxa important en quant a ús dels recursos econòmics no cal més que escriure la paradoxa de Samuelson entre els canons i la mantega, molt actual si més no, en aquest moments. Un país que pot produir o mantega o canons, evidentment els pot intercanviar amb d’altres països, però encara que la decisió tingui una vessant econòmica, d’especialització, aquest objectiu es pot veure trencat per un objectiu per exemple més social. En el meravellós món de la teoria, un país amb avantatge comparativa en la producció de canons fabricarà aquest i els intercanviarà per mantega, feta amb més facilitat en un altre país, però, Qui pot assegurar que el productor de canons no prendrà la mantega a l’altre país amb els canons o la demanarà a un preu ridícul? Certament, els objectius militars, dins l’ordre internacional són la conseqüència de l’elecció econòmica aparentment exempta de política. I, no segueixo parlant dels interessos de vendre cada cop més canons.................... I cal dir que, les decisions entre les diferents línies d’actuació sempre és prenen des de la direcció de l’escola o empresa. Però les diferents teories de la decisió són un altre tema...

Quan parlem d’elements visuals, aquests són sempre el reflex del tipus de cultura de l’organització o escola. Per exemple, si oferim pàrquing als nostres clients, per deixar el cotxe a l’escola, aquests han d’estar convenientment assenyalats i, no ser només 1 si tenim més de 1500 alumnes. Si només podem oferir-ne dos, cal replantejar l’estratègia, donat que oferirem una pobre imatge de l’escola ja que dos cotxes, amb aquests volum de clients són pocs. Només que un alumne tingui pares separats ja ocuparà els llocs reservats pels clients. També totes les senyals visuals i acústiques de l’escola ha d’estar d’acord amb el que volem reflectir. En el cas de les auditives, si l’escola és catalana, no es pot cridar la gent per megafonia començant per l’anglès. Cal tenir una mateixa estètica a més en tot el que fa referència a paper escrit, a fets noticiables, a cartells, etc.

L’estratègia, aquells camí a seguir! Normalment les escoles acostumen a tenir una “tableaux d’abord”, o si més no, un pla estratègic. Dins d’aquest pla hi haurà objectius de tota mena, tant educatius, com socials, com mediambientals, per sectors, de l’escola i aquí també es podria fer entrar a les diferents classes si tenen objectius a principi de curs, que el delegat pugui anar fent acomplir com pot ser la realització d’un blog de Ciències Naturals...... Cal dir, que una bona estratègia com s’ha vist es basarà en una DAFO i que haurem de tenir en compte que fa la competència. L’arrogància de no analitzar que fa la competència, sobretot en el cas educatiu i a Barcelona, pot portar-nos al fracàs. A vegades, com ja s’ha dit, copiar el que fan els veïns del costat millorant-ho, pot ser molt sà. És el que s’anomena “benchmarking” i que hem esmentat ja abans. També, com hem dit abans, alguns objectius es basaran en la intuïció dels equips directius, ja que l’experiència i una bona DAFO pot fer “sortir la llum” per algunes respostes a fets concrets amb els quals ens trobem sovint.

Un exemple de fa uns 10 anys a ençà, està format per les hores d’acollida que tenen les escoles pels nens que venen abans o desprès de l’horari normal. Hi ha escoles que només faran en aquests hores acollida pròpiament dita, altres, en les hores anteriors tindran un projecte educatiu, curt però plasmant i en les hores posteriors tindran ajuda a l’hora de fer els deures. Aquesta ajuda a més en alguns casos pot ser realitzada per alumnes més grans que estan “castigats”, (similar a les hores que posen de càstig als famosos als EUA per veure) amb un monitor que vigili i tindrà un doble guany, per l’alumne castigat la reflexió, per l’alumne d’acollida a la tarda una ajuda per fer els deures. Tot això, evidentment amb una proposta pedagògica al costat.

La implantació de la cultura avesada al client ha de ser homogènia i per a tothom, a vegades es comenta que els directors han de transmetre una obsessió d’afecte de cara als clients i matxacar durant un promig de 3 anys als treballadors de l’empresa, desprès d’aquest tems tothom ja ho assimilat com a propi. S’ha de transmetre la il·lusió, sumant voluntats per acomplir els objectius del pla estratègic que comporten a llarg termini, una millora en l’organització i en el funcionament que permetrà adaptar-se més ràpidament a les demandes de la clientela.

3.2. Màrqueting intern.

El màrqueting intern és el que s’encarrega de promocionar els valors de marca i imatge d’una empresa als seus treballadors. La seva finalitat és que els treballadors s’identifiquin millor amb els serveis que l’empresa ofereix, amb la seva filosofia, i els seus valors de marca millorant com a conseqüència la seva motivació i fidelitat a l’empresa. Els beneficis que aquest tipus de màrqueting ben gestionat pot repercutir a l’empresa són una major coherència entre les imatges interna i externa, que serà detectada pels clients i la farà més creïble. Si abans parlàvem de personal satisfet, ara ha de ser personal motivat. Un programa de màrqueting intern apropiat es basaria només en tres activitats clau, i que són de sentit comú:

1. La funció de recursos humans pròpiament dita però que adopta els conceptes i tècniques del màrqueting extern, i de la qual ja hem parlat abans: La descripció dels llocs de treball, dels procediments de selecció de personal, la planificació laboral, els salaris, els beneficis socials i els programes d’incentius es plantegen d’acord amb els objectius de l’empresa i tenint en compte les necessitats dels treballadors.
2. Formació orientada al desenvolupament de coneixement i actituds del personal cap al servei mitjançant activitats formatives en diferents matèries. Si s’ha de fer de nou i no es vol imposar des de la direcció, cal a vegades fer un exercici pràctic de recollida d’opinions, que algunes escoles estan duent a terme en aquests moments. Per una banda, el Consell de Direcció ha de determinar quines són les àrees clau de formació, d’altra banda s’ha d’interrogar al personal de tota l’escola en què li agradaria ser format. Desprès analitzar totes les dades, en el cas del personal donarà lloc a un dendograma (arbre de processos que va reduint les branques) que s’anirà reduint i normalment, en els casos que he conegut, ambdós anàlisi han donat un mateix resultat, produïnt-se la feliç coincidència de formacions en metodologia i didàctica, TIC, qualitat, idiomes...
3. Comunicació interna interactiva i bilateral: També podríem afegir l’apartat d’informació però la gran majoria d’estudiosos, engloben la informació dins la comunicació. Si vols que una cosa sigui secreta no parlis, per tant el canal comunicació transmetria la informació. Una bona comunicació beneficia a tothom, i aquelles escoles que tinguin una plataforma educativa, fer-la servir al 100% evitarà alguns cops la rumorologia, els mals entesos, ...

Un punt important és la selecció de personal, evitar el BEBO, “basura entra, basura obtengo”, això vol dir que si no cerquem bé les persones, si a vegades venen recomanades i ens fiem del que ens han dit, ens trobem davant persones que no acompleixen amb el perfil i per tant, no funcionen. Exemples de bon funcionament d’acord amb la seva política avesada al client són Mercadona, (http://www.mercadona.es/corp/cat-html/modelo.html) que considera que l’element més important són els treballadors i sempre contracta a persones que viuen a 15 minuts del lloc de treball. Estableixen un llaç relacional amb el barri des dels seus treballadors perquè et puguis trobar al parc amb els nens, o al bar de la cantonada.

Un segon punt que hem esmentat és el de fidelització dels nostres treballadors, la fidelització dels clients interns o treballadors funciona de la mateixa manera que la dels clients externs. Als treballadors els hem de dotar d’autoritat, d’informació i mitjans, en una escola més que en altres empreses de serveis. Hem de fer-los treballar en equips disciplinars i interdisciplinars, perquè coneguin tots el que es fa a l’escola, tant un professor com una persona d’administració han de tenir recursos per afrontar com gestionar una queixa, a qui adreçar a un determinat pare...

Amb la fidelització de les persones guanyarem implicació en la feina del dia a dia i compromís amb l’empresa. L’empresa o escola o si més no el director general ha de cercar com satisfer les petites necessitats dels treballadors, i els directors que es preocupen per aquest fet demostren humanitat i lleialtat cap als treballadors i aquests per l’empresa. A més està comprovat que un professor, o per exemple el personal de recepció amb una actitud positiva en el seu treball i en les seves relacions amb pares, alumnes... no estarà tant predisposat a recercar una nova feina ja que la seva vinculació és major amb l’escola actual, que el personal amb actitud negativa. Hem de crear mecanismes de motivació, de tipus no monetari (en una escola rarament es pot pujar el salari) que assoleixin el repte motivador de fer que els treballadors arribin cada dia més optimistes i que en termes molt exagerats “és deixin la pell en el dia a dia”.

Quines són aquestes eines de motivació no monetàries? Doncs tant fàcil com desenvolupar, fomentar i premiar la formació dels treballadors, fomentar reunions d’equips de treball i contactes amb els que es potenciï l’autoestima i el sentit de pertànyer al grup. Reconeixements públics i privats dels fets assolits, la cura en petits detalls com felicitar els aniversaris, la flexibilitat en algun horari, la millora professional o en prestacions socials, l’agraïment per escrit, la inclusió de determinades persones en les decisions, facilitar ordinadors, projectors en les aules per donar millor les classes per aquell professor que desenvolupa contingut multimèdia, crear un bon ambient de treball, una cafetera en una sala de professors o a la recepció de l’escola.....Com a més, avui en dia se cerca fomentar el treball en equip, s’haurà d’incentivar la col·laboració entre els membres del grup per individualment aconseguir augmentar dia a dia la seva fidelitat. També podem fer formacions informals fent suggeriments de millora, delegant, ... I sobretot, s’ha de tenir en compte que, la gent no és fidel a l’empresa, la gent és fidel al que l’empresa representa per ells i als valors que l’empresa els ofereix.

Dins dels treballadors també ens trobarem amb diferents categories, donat que, hi ha treballadors molt compromesos i molt valorats per la resta del personal, que normalment aconsegueixen més del grup que els individus del grup per separat: “Les conseqüències de la separació d’un treballador qualificat van més enllà dels costos, elevats, de contractació i informació al seu successor... aquesta separació pot ocasionar el bloqueig d’un projecte, pertorbar les sòlides relacions entre i amb els seus companys de treball i els clients i ser traduït en la desaparició d’una quantitat enorme de coneixements acumulats darrere una llarga experiència, el que serà a la llarga un mal de cal per l’empresa! (Hirschfeld). Això anomenat danys col·laterals, molts cops no es té en compte i menys en les escoles. Penseu que quan parlem de màrqueting relacional, les relacions interpersonals en l’empresa estan condicionades a les persones més que a les funcions del lloc que ocupen aquestes i que són aquests vincles els que molts cops mantenen el motor d’una determinada etapa o procés de treball. Aquest “capital humà relacional” hauria de ser un fre important a la simple substitució d’un treballador per un altre. No és fàcil fer “canvis de cromos” si es té en compte la persona i no el lloc que ocupa i si la percepció de la resta de companys d’aquesta persona és excel·lent. Com diu Birchfield, es necessiten 6 mesos perquè un treballador nou arribi a adquirir una productivitat correcta.

Un tercer punt ha desenvolupar és la informació interna que arriba als treballadors, usant els diferents instruments al nostre abast. Juntament amb els diferents mètodes clàssics de comunicació interna com poden ser les cartes, les bústies de suggeriments o les panells informatius, les house organ són imprescindibles en qualsevol empresa que vulgui implantar la seva cultura corporativa en els treballadors. No són més que revistes internes elaborades pel departament de màrqueting en les pàgines de les quals els treballadors troben notícies sobre les activitats en les que ha participat l’empresa, plans de desenvolupament... i poden incloure seccions d’oci. Depenent del pressupost de l’escola, s’editarà amb major o menor freqüència, però és fonamental mantenir la seva periodicitat. Es recomanable donar-les en mà, o enviar-les al domicili dels treballadors i sobretot implicar al personal en un anecdotari com pot ser que un director expliqui que fa en el seu temps lliure... Aquesta eina serveix per “humanitzar” als directius, que, a vegades són invisibles per determinats grups de treballadors.

Una altra eina és l’establiment de reunions informals en les quals parlar dels clients, un exemple que ens va donar en JC Alcaide als seus cursos feia referència a una gran Caixa d’estalvis que va idear els dilluns del client. La idea era que el primer dilluns de cada mes de les 14:00 a les 16:00 es quedaven els treballadors a l’empresa a dinar, contractant un bon servei de catering, dinant drets amb un únic punt en l’ordre del dia que era parlar dels clients. Els treballadors rebien com a contraprestació una hora extra a la seva nòmina si feien els deures que consistien en per parelles desenvolupar diferents idees per incentivar als clients, estudiar nous grups de clients, recollir els suggeriments dels clients actuals... Quan una parella no feia els deures la pressió del grup era percebuda com a tant important que, es feien sempre els deures.

Adaptant aquestes reunions per una escola, es poden fer reunions sectorials de “noves idees” amb temes que poden ser molt nous però molt vells a la vegada, com tractar un nen hiperactiu a secundària, com muntar millor les aules d’acollida pel curs vinent, com gestionar els impagats.... hi ha molts temes en els diferents sectors que engloba una escola i recollir els suggeriments de les famílies per més inversemblants que semblin també és important.

3.3. Informació.

En aquest punt desenvoluparem no tant sols el punt anterior d’informació interna, sinó que anirem més enllà ja que en termes d’empresa de serveis i més concretament en termes de centres educatius fa referència a implantar una eina de CRM (costumer relationship management). Per aquells que ho desconeixen és del que estem parlant en tota aquesta lectura, el CRM és un model de gestió basat en la orientació al client, tant intern com extern i a Espanya parlem de màrqueting relacional per tal de referir-nos a ell, també parlem de clienting, màrqueting one – to – one.... Evidentment per a una bona gestió de CRM hem de comptar amb un programari o sistema informàtic de recolçament a la gestió de les relacions amb els clients i per tant parlem de Data warehouse o magatzem de dades. Per tant en una escola caldria saber: Quines dades? Actualment existeixen moltes empreses que desenvolupen programes d’aquesta tipologia, només cal indicar quines dades ens són necessàries per una raó concreta, hi ha grans empreses bones amb dolentes aplicacions i existeixen empreses molt dolentes amb grans aplicacions informàtiques. Cal tenir clares les idees, primer de tot cal saber que el nostre objectiu és, en una escola:

Personalitzar

Customitzar

Prevenir – preveure

Vendre més (s’entén com oferir més atenció, més classes extraoescolars, més espais compartits......)

Aquesta eina ens ha de permetre a tots compartir tota la informació, però només a les persones que treballen a l’escola. Des de la gestió d’impagats fins als comentaris del pare en la recepció de l’escola que ha fet a un professor XX. Cal que tothom pugui, en el moment de parlar amb la família, accedir a la informació més actual referent a ella, i per tant, cal el compromís de tots els treballadors de no crear més safareig del que cal. Si queda anotat tot, ens hem d’oblidar de fer comentaris entre passadissos..... Aquesta eina també ha de permetre donar orientacions respecte al tractament amb les famílies, amb això vull dir que, a vegades només una persona sap que la Sra. XX s’acaba de divorciar i, el professor YY que té cita amb ella li pregunta pel marit!!!!

Aquestes petites informacions que a vegades ens semblen no importants, també les hauríem d’escriure. Per assolir aquest objectiu és necessari “plantar” la idea a tot el personal de l’empresa, és el concepte de ½ minut. Aquest temps davant l’ordinador anotant el comentari, serà molt importnat en el futur perquè permetrà tractar a les famílies de manera correcta. i: Qui no té memòria que ho faci en paper!!!! Si no tenim prou memòria, ens ho apuntem i després llencem el paper, millor dit, el destruïm ja que un concepte aparellat amb el fet del CRM és pensar amb la llei de protecció de dades. Si fos necessari, un cop desenvolupada l’eina informàtica caldria l’assessorament d’un advocat especialitzat sobre les dades que tenim anotades, a més de caldre una bona anàlisi de les dades que s’han d’anotar. A més, cal crear codis interns associats amb dades de nivell cultural, de renda.... perquè aquestes dades han d’estar protegides, no podem que una família és “estúpida, tonta, que ens cau malament.....” i sobretot hem de tenir en compte que ells poden opinar el mateix de nosaltres.

Aquesta eina per exemple serveix molt de cara a les entrevistes amb pares, si ens fixem que volem entrevistes amb els pares cada 40 dies, haig de tenir creats avisos que m’alertin, i si cada professor ha anat anotant les faltes del nen, els retards, si no fa els deures, si es porta bé a classe, si és amable.... els pares se sentiran part de la nostra escola.

A més a més ens ha de servir per preveure comportaments, per exemple, una parella de 35 anys amb un fills de 3 anys que ha començat P3 i que se sap que cerca anar pel segon fill, si rep un tracte amable i continu és possible que d’aquí 3 anys més, si ha tingut el/la segon/a fill/a el matriculi a la nostra escola. Si el tracte rebut és fred, pot passar el contrari, que matriculi tots dos nens en una altra escola. S’ha de vetllar per aplicar bé l’eina de CRM amb els cursos que són entrada d’alumnat. Aquest comportament i altres que coneixem ens permetran, segons comportament social, estereotipar i trobar la classificació dels nostres perfils de clients. Això permetrà fer una classificació i, encara que sembli mentida, crear protocols.

Exemple: Nen hiperactiu de 7 anys amb dèficit d’atenció a classe. Recomanació del metge a la família d’aprendre amb la psicopedagoga a planificar les tasques diàries. Si la fitxa del nen ens pot servir de pauta per d’altres, crearem una fitxa estàndard o protocol més generalitzat, sense dades, per adaptar a altres nens/es amb el mateix problema.

Per fer aquest programa informàtic, haurem d’integrar les dades dels clients, de facturació, de qualificacions dels fills/es, de tutors/es dels diferents anys, mèdiques, ...i integrant una part de dades de contacte amb la família (Internet, correu directe,....) de manera que qualsevol interacció amb la família (trucades des de recepció per recollir un fill amb febre, enviament de notes per correu, trucada per impagament d’un rebut.....recepció de trucada el dia X perquè un fill està malalt) estigui anotada ja que això augmentarà el valor a llarg termini del client per l’escola i la percepció de l’escola per part de la família.

Un darrer punt que és el més important ens que ens haurem d’acostumar a mesurar-ho tot. Amb això vull dir que, hem parlat anteriorment de visió, estratègia, del client (ara experiències de valor amb el client), de canvis en l’organització per sincronitzar tot allò que fem i potser acabar amb els rumors o “cotilleos”, de processos (com actuar interactivament), d’informació, de tecnologia (CRM) però el 8è punt més important és la mesura. S’ha de mesurar tot, tant el CRM intern com extern, veure si serveix.... a través d’indicadors simples i fàcils com accés a les dades pels usuaris, tractament de les incidències i queixes... Aquest punt ens servirà per veure que tot el que hem fet no es fa per res sinó per millorar l’escola.

Exemple: Una determinada escola es planteja com resoldre tres problemes principalment en un primer estadi:

1. Integració, manipulació i anàlisi de les dades de captació d’alumnat.
2. Vinculació amb les empreses del sector per seguiment de pràctiques en empreses del seu alumnat, tant de Batxillerats com d’FP.
3. Seguiment de l’alumnat.

Es planteja una eina de CRM que pugui alinear l’ús de la tecnologia d’informació amb la seva missió i visió institucional, el que farà que pugui fer una oferta de serveis de qualitat cap als seus clients – famílies i un creixement i desenvolupament de l’organització a llarg termini. De pas, permetrà un procés de modernització administrativa i de modernització del professorat que fins ara és reticent a usar tant la Intranet com el correu electrònic de l’escola com altres programes informàtics al seu abast.

L’estratègia de venda als seus treballadors i als seus clients es basa en els següents ítems:

Accés a informació oportuna per la presa de decisions als professors, tutors, caps de departament, directors pedagògics, director gerent i administrador així com pel personal d’administració i secretaria.

Informació per dissenyar nous programes educatius, tant per l’alumnat actual com per d’altre.

Projecció de l’oferta educativa en el territori.

Accés a informació per desenvolupar programes de comunicació i màrqueting. A més permetrà models d’assistència econòmica per alumnes si pot ser des de les empreses amb les que es relaciona.

Eficiència en serveis administratius i acadèmics amb les famílies.

Millor comunicació amb l’administració pública, el personal i l’alumnat.

Necessitat tecnològica: Un programa de DW (data warehouse) com hem dit necessita una infraestructura per suportar alts volums de mails, dades i poder de procés addicional d’aquestes, per tant s’ha de planificar amb rigor. Encara que l’escola compta amb informació dels clients, aquesta està en un sistema propi per secretaria/administració, en suport paper pels tutors/professors, i per tant es té una visió nul·la o fragmentada de cada família. El repte en aquest cas serà proporcionar informació integral envers el client en temps real per donar valor als diferents processos establerts en l’escola i amb els clients. Per poder integrar i centralitzar totes les dades dels clients, la informació dels diferents sistemes ha de ser enviada a través d’un procés d’ETL ( extracció, transformació i càrrega) al nou sistema de dades o DW.

La situació ideal comportaria una eina de CRM operatiu que permetés a més suportar un centre de contacte amb els clients, tant potencials com actuals, sent el lloc ideal la recepció de l’escola amb una bona gestió de la centraleta de telèfon que estaria alimentada per la informació actualitzada en tot moment. Aquesta aplicació de CRM operatiu és l’ús de la tecnologia que li permet comptar amb accés a la informació de cada programa educatiu, beques, fulletons, alumnat, empreses... per tenir una visió de 360º de l’escola cada vegada que tingui contacte amb famílies potencials i actuals, alumnat, empreses del sector,... D’altra banda el DW donarà tots els indicadors necessaris per identificar tendències, correlacions, patrons i hàbits dels clients. I, el CRM analític donarà una visió única de cada família, individu o empresa.

3.4. Comunicació i expectatives (ser o no ser)

La comunicació com ja hem especificat abans en una versió molt molt àmplia engloba tots aquells esforços que l’empresa fa per donar el seu missatge sobre el seu producte/servei al client. Evidentment una empresa de serveis i sobretot una escola, no inverteix moltíssim en publicitat i màrqueting, la qual cosa, en aquest segle XXI hauria de canviar per diferents motius:

1. Els pares cada cop són més exigents amb la tria d’escola, ja hem dit que no és una tria a la babalà, és una tria raonada. Hauríem de comunicar-li que existim, o bé sortir en guies educatives, o mantenir una plana web senzilla i actualitzada, que sigui percebuda amb atributs de serenor, calma, amb colors relaxants...
2. L’alumnat passarà moltes hores a l’escola, s’han de saber remarcar els punts forts i no es remarquen si no tenim imatges del que és l’escola en un altre lloc que no sigui aquesta: editar revistes, fulletons... estar oberta al barri on estem situats...
3. La societat cerca qualitat en el servei educatiu ja que això és el que s’està venent a Catalunya i concretament des del Departament d’Educació, amb la nova llei d’Educació.
4. Si no som “vistos” en un altre lloc que no sigui l’escola, si no som noticiables, no existim.

Però, partint de la base que l’escola no inverteix en publicitat, que ja queda clar que ho hauria de fer, i alguns grans grups d’escoles ja ho estan fent, fem breument un repàs als mitjans de comunicació que s’usen per donar a conèixer els nostres serveis:

1. TV i cinema: els anuncis en aquests mitjans juntament amb el product placement (per exemple en una sèrie de TV sortir els fills amb carpetes d’una determinada escola, el gran precursor a Espanya va ser la sèrie “Farmàcia de Guardia”.)
2. Ràdio i altres mitjans com els podcasts que es descarreguen en els Ipod incloent les falques de ràdio.
3. Premsa i revistes, els anuncis en determinades revistes de jovent de cursos d’anglès, o algunes activitats extraescolars per adolescents, incloure anuncis d’una escola de primària a les edicions infantils....
4. Publicitat exterior: Opis publicitaris, (panells publicitaris), pancartes.... hi ha escoles en concret que estan fent servir ja els opis sobretot en el Metro..
5. PDV o publicitat en el lloc de venda, per una escola això es traduiria en la cartellera actualitzada amb els esdeveniments corresponents a cada mes i per a cada grup classe, les fotos de les darreres sortides, una TV a l’entrada de l’escola amb filmacions de diferents situacions escolars..
6. Publicitat en línia: e/a (mail), web, one to one, finestres emergents, enllaços de text....
7. Relacions Públiques: no només el fet d’organitzar reunions, conferències... sinó com es transmet a la premsa... mitjançant les anomenades notes de premsa.

Si l’escola vol fer una publicitat a gran escala amb els mitjans se signarà un contracte de difusió per fer una gran campanya publicitària amb un briefing, un storyboard... amb una agència de publicitat perquè vol aconseguir per aquests mitjans notorietat de marca (ser recordada com escola).
Però com tots sabem, poques escoles ho fan, per tant i tocants de peus a terra, anem a explicar amb els mitjans explicats fins ara, com anar establint una bona comunicació i més endavant com fer servir algunes de les eines de publicitat.

3.4.1. Finalitats de la comunicació.

Per una empresa, la publicitat/comunicació cerca 4 objectius clars, coneguts com el mètode AIDA (1895), que són cridar l’atenció, despertar l’interès, alentar el desig i que el client passi a l’acció, és a dir compri el nostre servei. Penseu que el producte no es ven amb les mostres que regalem, es ven amb la compra real i, a més, d’una escola no es pot fer una prova, bé, de ben segur que algun dels meus companys de màrqueting em diria que una setmana d’estiu en un Casal seria una prova d’escola, però no és així, encara que existeixi la millor programació d’activitats d’aprenentatge del Casal d’Estiu del món, no és el mateix, sí l’estil pedagògic, però no la finalitat d’un curs d’una setmana d’estiu amb un curs acadèmic de setembre a juny!!!

Quan parlem de comunicació en una escola, o empresa de serveis a més, hem de tenir en compte algunes estratègies amb la finalitat que sigui efectiva:

1. Associació que fa la família: molts cops el que hi ha a la ment dels compradors es desconeix, molts cops la família en el cas de les escoles tria una de les dues escoles a les quals van anar els pares si, el sentiment associat en la seva joventut va ser positiu, ja que suma una vessant de testimoni i “demostració” (ull!!! no és la prova d’abans ja que poden haver passat com a mínim 10 anys).
2. Oportunitat del missatge: sempre he pensat, hi ara només referint-me a un cas concret, de FP, que no es pot fer un anunci desprès del període de matriculació, en aquest cas no s’ha mira’t l’oportunitat o bé hi ha motius de rerefons que no han permès la seva emissió quan era oportú.
3. Freqüència: cops que ens fem “veure”, la freqüència s’associa normalment amb la notorietat de marca o record.
4. Sinceritat: els missatges han de comunicar allò que es vol comunicar no promeses sense sentit, el exemple clar de mentides ve amb l’operació biquini i les cremes aprimants!!!
5. Proposta única de venda, aquest punt per una escola és segur, venem una sola cosa, com ja hem comunicat ja fa moltes paraules, educació. Ara bé, podem lligar en una única paraula allò que fem, felicitat com la Cola-Cola, seguretat com el Volvo.....

3.4.2. Relació amb els clients actuals: comunicació.

Amb els clients actuals o pares, o alumnes, depenent de l’edat, hem d’acomplir tot el que he fixat en el punt anterior, com la relació ha de ser continuada, per mantenir la freqüència, perquè donem notes cada cert temps o perquè direcció fixa una trobada cada 40 dies amb cada família per part dels tutors, hem de saber trobar l’equilibri amb tots els mitjans que coneixem i fent servir, evidentment, la nostra Base de Dades Relacional. La relació continuada amb els pares/estudiants s’ha de basar en el valor afegit que donem no amb els diners, per tant farem servir, dels mitjans al nostre abast, aquells que ens siguin més útils segons el moment, telèfon, e/a, cartes, notes, butlletí mensual...

Per comunicar-se bé, haurem de seguir uns passos que ens portin a realitzar una bona comunicació basada en les cinc “F” de la comunicació interactiva:

1. Flux – fluïdesa: és la intensitat de la comunicació del centre educatiu amb la família, és l’eina per excel·lència per comunicar “calor humà”, un exemple tonto, anomenar als alumnes pel nom i no pel cognom.
2. Funcionalitat: només fer una reunió quan hi ha un objectiu és un exemple de funcionalitat. Quan parlem amb els pares hem de donar informació i aquesta ha de ser percebuda com a útil. Un exemple per una escola d’infantil de 0 – 3 és fer reunions de pares per parlar de com és d’important la fruita pels nens/es i trucs per donar la fruita als nens/es. La persona que fa la xerrada donarà una informació útil i els pares se sentiran bé, encara que només hi vagin 4. Si és percebuda com a bona, ja es farà el boca – orella necessari i a la propera aniran 8.... Per ser percebuda la funcionalitat de les comunicacions, en aquest cas centrades amb les xerrades, s’han de generar continguts interessants, per tant, en la nostra BDR tindrem respostes a preguntes fetes i amb la seva anàlisi podrem extreure temes interessants per fer una planificació. A més aquesta informació de la xerrada la penjarem a la pàgina web i es difondrà només que enviem un e/a a les famílies amb l’enllaç a la xerrada o als apunts o a la presentació feta.
3. Freqüència: citat abans com a punt estratègic, només us citaré dues frases “el roce engendra cariño”, “lo poco agrada lo mucho cansa”. La direcció de l’escola ha d’establir com objectiu estratègic el de la comunicació, i en un apartat clar, amb les famílies, establir la temporalitat, saber cada quan temps un tutor/professor/coordinador/director.... ha de transmetre alguna cosa sense arribar a ser pesat. La comunicació ha de ser repetitiva però en global, per tant s’ha de fer una planificació anual de mitjans o comunicació.
4. Feed – back: aquest punt engloba una cosa de la qual les escoles defugen, però molt interessant, una adreça de mail per rebre les queixes, això sí, no li poseu queixes@uuuu.net . Posar qualitat@uuuuu.net, millorantcadadia@uuuu.net ...farà que “tot vagi be de veritat”. El primer i segon mes serà molt abundant, ja que tendim, els humans a expressar en un principi tot allò que voldríem millorar, però desprès s’asserenarà i la persona que està a l’altra banda, tindrà menys feina. Evidentment s’ha de donar resposta a tot, per tant la persona que ho gestiona ha de ser facilitadora i resolutiva. Hi ha direccions de centre que ho porten a les seves reunions i el primer que pregunten abans de començar la reunió amb l’ordre del dia és “va tot bé, veritat”. Són mètodes preventius que funcionen.
5. Flexibilitat: és la darrere de les “F”. És la personalització de la comunicació, evidentment que en molts casos la comunicació amb les famílies la faran els tutors/es de classe i el personal de recepció. La dedicació màxima dels tutors s’ha estimat en 2 - 4 hores a la setmana per grups de 35 alumnes, però tots sabem que hi haurà setmanes amb més i altres amb menys dedicació. En aquest punt és on entra la flexibilitat i l’adaptació a les famílies i els nens.

3.4.3. Les expectatives dels clients.

Anomenem expectatives al que el consumidor espera del servei i estan relacionades amb la satisfacció o disconformitat i es mesura pel grau de diferència entre el resultat esperat i el percebut. Veient un quadre:

Per conèixer bé tot el procés que fan les famílies a les escoles, hem de fer-nos una taula en la qual es faci referència a tot el procés. Aquí, les empreses que tenen com un dels seus processos en les seva implantació o seguiment d’una ISO el procés d’acollida o atenció al client que entra per primer cop tenen molta part ja feta, doncs es tracta de passar en un quadre de tipus cronològic allò que fan.

Per poder mesurar aquest procés l’escola o l’empresa de serveis ha de comptar amb una enquesta ràpida que mesuri aquests passos, un exemple pot ser el següent:

Sr/Sra:
Abans de res, voldríem agrair-li la seva amabilitat per confiar l’educació dels seus fills en la nostra escola.
Molt recentment ha realitzat una entrevista amb personal de l’escola. Dins el nostre programa de millora continua li demanem la seva col·laboració responent a les següents preguntes assegurant-li la confidencialitat total sobre les dades. Per emplenar-la tant sols ha d’obrir el document, emplenar les respostes, salvar-lo amb les respostes i enviar-lo a l’adreça: qualitat@escolappp.cat
1.- Com ha accedit a l’entrevista amb la nostra escola:
a) Per coneixement seu.
b)Perquè l’escola s’ha posat en contacte amb vosté.
(Només en el cas de ser 1a valorant puntuant: 1 molt deficient, 2 insatisfactori, 3 correcte, 4 satisfactori, 5 molt satisfactori)
2.- Com valora el procés de recepció respecte a atenció, agilitat, espera?
3.- Com valora l’entrevista que ha realitzat en quant a la información rebuda?
4.- Com valora la información rebuda en altres escoles, si s’ha donat el cas?
5.- Com valora la nostra escola respecte a les altres de les quals ha tingut informació?
6.- Ha estat rebut amb una puntualitat aceptable?
7.- En general ha quedat satisfet?
8.- Si és el cas, portaría els seus fills a l’escola?
9.- Si és el cas, recomanaria la nostra escola a amics i coneguts?
10.- Pot fer-nos algún suggeriment:

(Només en el cas de ser 1b valorant puntuant: 1 molt deficient, 2 insatisfactori, 3 correcte, 4 satisfactori, 5 molt satisfactori)
2.- Com valora el procés de recepció respecte a atenció, agilitat, espera?
3.- Com valora l’entrevista que ha realitzat en quant a la información rebuda del seu/va fill/a?
4.- Li agrada la temporalitat d’entrevistes actual?
5.- Ha estat rebut amb una puntualitat aceptable?
6.- En general ha quedat satisfet?
7.- Si és el cas, recomanaria la nostra escola a amics i coneguts?
8.- Pot fer-nos algún suggeriment.

I la manera de subministrar-lo més ràpidament és en el primer moment de fer el contacte amb la persona, demanar les seves dades i un e/a que ens facilitarà el enviament i la seva resposta. Per això cal que, en el moment que entra per la recepció de l’empresa, un cop sabem la seva finalitat, si té cita o no, li expliquem que la nostra escola està dins un procés o vol arribar a un procés de qualitat i que estem mesurant si la feina la fem ben feta.

Les famílies es formen les seves expectatives (basat en l’estudi fet per Zeithaml, Parasuraman i Berry en “Delivering Quality Service) respecte els serveis i en aquest cas concret les escoles, basant-se en alguns factors diferenciats:

1. Comunicació donada per l’escola: folletons, notícies al diari..
2. Gestió del procés d’acollida i matriculació.
3. Experiència personal pròpia.
4. Comunicació boca a boca.
5. Experiència personal de la parella i amics.
6. Atmosfera i ambient.

Tenint en compte això, i sabent que les 10 expectatives clau de la qualitat dels serveis són les que descriurem tot seguit, hem de trobar l’equilibri.

FIABILITAT: la fiabilitat és una qualitat interna de l’empresa, és una sensació que tenen els nostres clients, l’alumnat, les famílies... Aquesta fiabilitat ha d’augmentar ja que els centres docents hem de donar garantia de “compromís de servei”.

CAPACITAT DE RESPOSTA: La capacitat de resposta en una escola és la velocitat que tenim per ser resolutius davant un problema, és una qualitat que es mostra externament. Hi ha persones que són resolutives en totes les organitzacions, cal que les identifiquem, si a més son diplomàtiques, cal invertir en elles el temps que calgui perquè seran aquestes persones les que respondran “ya” a qualsevol problema. Normalment és el gerent de les escoles el que ha de fer aquesta feina, no obstant a vegades hi ha una persona específica la qual porta els apartats de “cartes al director”, l’e/a de queixes o suggeriments... Les empreses actualment han de ser transparents, i l’accessibilitat és mesura en termes de disponibilitat. Tampoc ens ho hem d’agafar com la frase “el client sempre té la raó” ja que, en termes d’educació, molts cops no la té, però com empresa les escoles han d’establir un protocol de cortesia: somriure natural i espontani, deixar parlar l’altre persona, esperar que acabi de parlar, mirar-li als ulls i respondre, encara que la resposta sigui que li donem cita pel dia següent amb el cap de relacions institucionals o amb el gerent....

PROFESSIONALITAT: La professionalitat implica el coneixement per part de tots del que fem en el nostre dia a dia, amb tots els matisos i variants que es poden donar en una escola, per fer de forma correcta la nostra feina. És una qualitat interna de les empreses. Alguns dels matisos i variants que es donen són les visites imprevistes que plantegen els clients tots hauríem de demostrar un coneixement global de tot el que es fa a l’escola (encara que això es tradueixi en 10 minuts del claustre de cada curs al començament per recordar-ho). La percepció de la professionalitat d’una escola per part dels clients dóna i genera confiança.

ACCESSIBILITAT: Ja hem matisat abans que els pares, alumnes, clients interns i externs ha de posar-se de manera fàcil en contacte amb les empreses, sobretot ambles escoles. Com ja hem dit és una qualitat interna però que es mesura externament per part dels clients.

CORTESIA: També anomenada abans, també és una qualitat externament valorada pels clients, s’han de tractar amb atenció, respecte i consideració i amb una actitud i disposició basades més en l’amistat que en l’oposició, no són els nostres enemics i menys quan es tracta d’educar els seus fills.

COMUNICACIÓ: Anomenada ja en diverses ocasions aquesta comunicació ha de ser oberta i fluïda amb tothom. Hem de comunicar-nos amb pares i clients potencials amb un llenguatge planer que tothom entengui, sense tecnicismes que poden transmetre inseguretat.

CREDIBILITAT O REPUTACIÓ: La credibilitat vol dir que els nostres clients, encara que no saben exactament la raó, creuen en nosaltres, en el que fem i en el que diu el personal, professors, recepcionistes, personal de manteniment... de l’empresa. En termes educatius, un equip educatiu té credibilitat si té uns 10 anys d’antiguitat, per tant, institucions que porten 400 anys tenen molta credibilitat. Algunes de les maneres de donar credibilitat i reputació a les escoles son el fet de comptar amb exalumnes que pugui explicar el seu pas per l’escola, fer referència de frases d’ells/elles en el fulletons de l’escola, demanar que facin conferències pels pares explicant la seva experiència... També les normes ISO i els processos de qualitat en la seva implantació a les escoles les doten de credibilitats. Les aliances amb altres escoles, professorat amb estudis de postgrau, doctors... tot això parla de l’empresa – escola i fa augmentar la credibilitat.

SEGURETAT: Encara que la seguretat sempre l’associem amb metges i cotxes, la seguretat en una escola es llegeix en termes de seguretat física i financera dels clients, aquest segon tema, en escoles concertades i privades és mesurat com a important si arriba a més del 10% del total de clients i s’haurien d’establir mecanismes legals per aconseguir el pagament, per això he parlat sempre de transparència.

De totes maneres aquí, la seguretat, es pot traduir en generar CONFIANÇA, per tant, tenir cura de les àrees de l’empresa on els nens juguen, van a classe, tenen els ordinadors més enllà de les polítiques de prevenció de riscos o del que marca la llei educativa en vigència. Pensem que la decisió de canviar d’escola és molt personalitzada, hem d’arribar a crear empatia en totes les relacions i per crear aquesta empatia fa falta explicar i ensenyar tots els espais i racons on l’alumnat hi passarà la majoria de les seves hores a l’escola. En algunes escoles amb persones d’ètnies diferenciades s’arriba a tenir persones que puguin establir comunicació amb ells per trencar la primera barrera que és la de la comunicació i generar confiança en els espais d’aula d’acollida.

COMPRENSIÓ I CONEIXEMENT DELS CLIENTS. Aquí no fa falta que torni a remarcar les excel·lències d'una bona BdD relacional o DW.

ELEMENTS TANGIBLES: Tot allò que el client pugui tocar, avui en dia ho traduiem com les carpetes, els CD’s que donem amb música dels nens a cantates.... Encara que en alguns casos ens sembli que no té cap raó de ser, que són regals, les famílies ho tenen més present en el dia a dia. La carpeta és fa servir cada dia, per exemple, en els desplaçaments diaris de casa a l’escola i es vista per moltes persones, també ens fa una segona funció de coneixement i, com a anècdota puc explicar que en una cadena de botigues conegudes em va facilitar que la dependenta em fes descompte. (ella havia estudiat en una escola de les que formen part de la Institució on jo dono classes actualment)."

L'enfocament client - oriented

2.1. Introducció.

Les organitzacions han d’establir, desenvolupar i comercialitzar relacions amb els seus clients a llarg termini (sobretot si es tracta de nens de P3 són a molt llarg termini) amb la finalitat d’aconseguir un benefici mutu. Això s’aconsegueix amb intercanvis mutus i el manteniment dels compromisos.
Els recursos de l’empresa educativa s’utilitzen amb la finalitat prioritària de mantenir i enfortir la confiança del client. D’aquesta manera s’aconsegueix guanyar diners i com a conseqüència tenir clients satisfets.
El pas o la combinació de les dues orientacions, als processos o a les relacions passa per canviar alguns punts de mira i combinar ambdós. Sempre que arriba la informació, l’empresa ha d’identificar les oportunitats de millora, identificar als clients, definir les necessitats i mesures i identificar les discrepàncies, però mentre l’orientació als processos passa per aquests quatre punts:

1. Analitzar els processos.
2. Fer millores pilot en algun dels processos o en un totalment.
3. Delectar el client.
4. Establir mesures o indicadors i fer-ne el seguiment.

L’orientació a les relacions passa per aquests quatre:

1. Analitzar les relacions.
2. Aplicar destreses de relació en les persones que intervenen.
3. Delectar el client.
4. Establir mesures o indicadors i fer-ne el seguiment.

La orientació al client suposa l’aplicació del concepte de màrqueting juntament amb d’altres factors:

• Escoltar la veu del client que vol dir conèixer tot el que fa i motiva a la compra del nostre producte i no el de la competència, saber quin és el nostre mercat (target), qui compra i qui no compra.
• Adoptar decisions de conjunt, és a dir, pensant en el global de l’empresa educativa sense deixar-se cap peça del puzle i mirar les interrelacions.
• Adoptar decisions coordinades per totes les divisions i departaments de l’empresa amb un sentit de servei de mercat.

Evidentment que la teoria d’enfocament al client ha passat per diferents estadis, així si trobem una estructura tradicional el que fa l’organització és considerar que el client està fora de la seva empresa i que li compra el producte. Les informacions sobre motius de compra, hàbits o altres li venen donats per diferents vies, com els panels d’empreses com AC Nielsen o d’altres (empreses dedicades a fer estudis de mercats) però no mai perquè l’empresa es preocupi pel seu producte. En un segon estadi trobem les empreses que incorporen la veu del client en el dia a dia de totes les unitats de treball i evidentment el tercer estadi, que és la orientació total al client es troba en aquelles empreses que centren les seves activitats al voltant dels clients. La veu del client determina que és el que es fa, com es fa i s’estableixen associacions o partnerships al llarg i ample de la organització.

Veient un gràfic:

(extret classes JL Alcaide per ISM - ESIC)

La veu del client, la informació sobre totes les coses importants que influeixen en la compra penetra en totes les funcions de l’empresa educativa i per tant, s’ha de conèixer el mercat, les persones que compren, les raons de la seva compra i també analitzar aquells que no ens compren. Les decisions estratègiques i tàctiques s’adopten interfuncionalment i interdivisionalment, són actuacions de conjunt globals de tota l’escola. Quan les divisions i departaments funcionals adopten decisions ben coordinades i les executen amb un sentit compartit de servei al mercat.

S’ha de delectar al consumidor, se l’ha de fer creure en el nostre projecte escolar i fer proves pilot d’activitats innovadores en grups petits per veure si funcionen.

2.2. Factors crítics d'èxit.

En primer lloc s’ha de vetllar per mantenir una relació continuada amb els pares/estudiants basades en el valor que els estem aportant, no en els diners que ens fan arribar com a pagament del servei escolar. Existeixen diferents maneres de fer continua aquesta relació: telèfon, mòbil, mail, cartes, fulletons mensuals amb les activitats dels cursos dels fills/estudiants.. i s’han de fer servir els diferents canals segons la informació a donar. Anem a posar un exemple del sector empresarial: “Els gestors de les pimes” aquests tipus d’empresaris, gestors econòmics i del temps, truquen 4 cops al mes als seus clients. Bé!!- pensa el gerent d’una determinada pime, es preocupa per mi. “El gestor em truca cada quinze dies, però cada setmana m’envia un butlletí de novetats que a més, amb la base de dades que té el gestor, personalitza tipus one –to –one i m’informa de les darreres estrenes de cinema en un apartat d’oci. Quin bon servei!!!”!-pensa el client d’aquesta segona gestoria. Aquest segon gestor per a cada client en l’apartat oci emplenarà la informació que sap que vol rebre, és a dir, un client expert en vins rebrà els darrers vins premiats.... un client al qual li agraden els mòbils tindrà les darreres novetats..... Aquest gestor té una bona base de dades relacional dels seus clients i ens explica com utilitzar les diferents eines al seu abast.

L’orientació total a la família passa per fer-nos aquestes preguntes i saber-les contestar:

1. Quina informació tenim de la satisfacció dels pares?
2. Quina és la persona que es responsabilitza de mesurar aquesta satisfacció i quins indicadors es fan servir?
3. Com es resolen els problemes, les queixes?
4. Com es recull la veu del client?
   Vis a vis; amb dades de gestió; No conformitats, reclamacions; Enquestes?

Per orientar-nos de cara al client hem d’equilibrar la qualitat amb la calidesa, i sobretot comptar amb una bona organització que recolza a totes les persones que treballen en l’empresa.

Màrqueting educatiu - 3 -

1.7. La naturalesa marquetiniana dels serveis educatius.
1. Els serveis són intangibles, heterogenis i variables.

Les interacciones en una classe són difícils de reproduir en una altra classe i sempre el professorat ha de donar o transmetre una sensació de domini total. Un exemple és en Bertin Osborne amb l’anunci de Navidul, tots els pernils són diferents però ell dóna una sensació de seguretat de mai equivocar-se amb aquesta marca de pernils. Com a escola s’ha de vendre aquesta imatge de seguretat. Per tant des d’un primer moment amb una bona planificació hem de vendre que tenim tot el curs programat, planificat. Aquest fet farà desaparèixer les pors, temors i dubtes dels nostres clients i ens serveix també per evitar queixes. Si tothom percep que no es pot entrar després de les 9:10 i ho estandarditzem i ho fem creïble si un dia alguna persona entra a les 9:15 a la classe ningú ho discutirà, més aviat pensaran que el professorat ja ha estat avisat d’aquesta entrada darrerenca. Hem passat d’un servei heterogeni a un servei estandarditzat.

2. Producció i consum al mateix temps o no transmissió de la propietat.

El fet és que quan comprem una casa tots sabem que ens estem hipotecant de per vida (a no ser que ens hagi tocat la loteria o una herència...). La persona que va a rebre les classes (la formació) va a un “ús i gaudir “usdefruit” de la formació”. No existeix transmissió de la propietat mentre aquesta dura i per tant hem de tenir molta cura amb la interacció i la percepció que generem. El contacte és fonamental, hem passat de classes magistrals a interacció amb l’alumnat i per tant, hem de treballar les percepcions dels alumnes. L’essència de l’educació o préstec és la relació que donem nosaltres en cada classe o en cada moment del nostre centre educatiu. Estem venent coneixement i una relació – interacció mesurada en termes de moment de la veritat. Però què s’entén per moment de la veritat? (revisió apunts atenció al client: El moment de la veritat és aquell moment en el qual l’empresa respon davant d’un problema aconseguint una resposta positiva del client, és a dir, davant una trencadissa de les canonades d’aigua, responent l’empresa que hi ha per 4 hores que aquestes 4 hores siguin les reals. També afegim a aquest fet la memòria de problemes passats i a vegades el cansament de l’usuari, aquest cansament es dóna quan un problema és repetitiu i mai ha tingut una solució al nostre gust però l’empresa que dóna el servei té una espècie de monopoli i per tant, no podem canviar d’empresa o bé quan els costos del canvi d’empresa són percebuts com a molt cars.) El professorat per tant ha de tenir cura de la posada en escena diàriament, no podem fer mala cara, respondre malament als nens i/o pares, als companys.... en anglès s’anomena “performance”. Com existeix un préstec diari la posada en escena ha de ser de gent simpàtica que no renya als nens/es a diari i demana unes habilitats socials que fins ara no es demanaven.

3. Els serveis no són perdurables i no es poden emmagatzemar, són diaris i continus.

Com no podem fer que duri tota la vida hem de bellugar-nos com a col·lectiu de mestres entre l’oferta i la demanda. Com no existeix el do de la ubiqüitat, haurem de preveure els canvis (i que n’és de difícil preveure les substitucions!!!!! – llegiu el que vulgueu!!) El contacte directe el tenim cada dia i a més és intens i quotidià, som persones “al servei de persones”, per tant hauríem de desitjar cada dia allò que ens diuen quan sortim d’un avió ens comenta “desitjo que tornin a volar amb nosaltres” i que cada dia l’alumnat torni ens ha de fer sentir-nos orgullosos com a escola. Una característica a estudiar seria la continuïtat de l’alumnat o de les famílies que han estat alumnes i ara ens porten als seus fills, ja que aquest fet genera reputació. Saber que els porta a tornar a comprar l’escola ens ha d’ajudar a delimitar els trets caracterials propis.

4. Personalització dels serveis educatius.

És una paraula de moda, com benchmarking, que és copiar allò profitós de la competència, i que s’ha posat com a paraula de moda també. “Sempre havia pensat que copiar era dolent, com a estudiant, a la carrera ja em van dir que la segona empresa que “inventa” és la que ho fa bé, ja que pot millorar amb coneixement el que ha fet la primera i ara, amb els anys es tota una tècnica de gestió empresarial.” La personalització des del punt de vista del tracte amb el nen, amb l’estudiant, amb els pares, etc. els ha de fer veure que són únics, això passa per tractar-los com clients individuals i fer-los pujar la seva vanitat (tracte excel·lent -> tracte personalitzat -> tracte privilegiat i exquisit). El fet de generar sensacions d’exclusivitat; que no vol mes que dir que a la nostra BdD tenim anotades coses de la família, nens que són alumnes, com va a les classes, com li van les extraescolars...., que els rebem en sales acollidores; els fa sentir privilegiats i les famílies sobretot quan porten molts anys se sentiran bé. Són detalls fora del marc sensorial, un somriure, un escoltar el que diu i perdre un xic de temps prenent notes farà que ens apreciïn fins i tot que parlin bé de nosaltres. Personalitzar, no obstant, té un costat dolent que genera tensions i és per exemple el costum. Aquelles famílies que sempre han parlat amb una mateixa professora, o que tenen feeling per determinades persones del centre i no per d’altres. Dependre de persones que a més, com a col·lectiu no tenim fidelitzades, i que poden desaparèixer pot provocar la fi de l’empresa. Exemple: quan t’acostumes a un determinar perruquer que es fa famós i incrementa els seus clients, pots no voler que et talli un altre dels seus perruquers tu et poses "com una moto" quan dius que vols que et talli Pepito i Menganito (que és nou treballador en la perruqueria i que no et coneix de res!!) es preguntarà perquè no vols que et talli ell. – en aquest cas Pepito és l’amo de la pelu -

5. Participació dels clients en el servei.

Aquest punt es fa de millor fer en escoles de primària, quan els nens han de tractar de prevenció que vingui el pare bomber, quan tractin de medicina el pare metge.... quan els pares participen senten com a seu el centre educatiu. Davant una incidència que els afecti la percepció és menor quan es percep l’escola com a pròpia. Donar participació no vol dir que els pares creïn assemblees o una escola paral·lela. El principi d’autoritat diu que és l’escola qui ensenya dins l’escola i el pare no pot ni compartir les decisions de l’escola. S’ha de saber traçar molt bé la línia fins a on poden caminar els pares igual que es traça pels alumnes. Una cosa és participar i l’altra participar en la gestió.

6. Personalització de l’oferta i difícil control de les característiques.

Aquí parlem del que oferim, és a dir, del fet de dir les coses pel seu nom o tractar els clients pel seu nom. A tots ens agrada entrar al banc i que el caixer ens conegui, vol dir el mateix, avançar-nos a... L’exemple més clar són els compromisos de servei de BANCAJA. Un altre exemple molt conegut és el del Corte Inglés “Si no queda satisfecho le devolvemos el dinero”. Assumir compromisos petits sobre temes mesurables són molt millors que grans compromisos que tenen una difícil associació. És més creïble una cosa forta que feble i una feble que res de res. Un exemple de compromís mesurable pot ser l’hora de tutoria setmanal i una publicitat d’aquest tema pot sortir a la pàgina web, al folletó... amb una fotografia del grup i el tutor. Hi ha un gran impacte pels clients dels compromisos i del seu acompliment. Si ens apuntem a una acadèmia d’anglès que promet en 120 hores un domini de l’anglès i això no passa comporta queixes i repercussió en premsa. Hem d’estar segurs del que diem.
La qualitat externa és tan important com la qualitat interna, i el risc es percep més alt: “Bien está lo que bien parece”. Tenir cura de les aparences és important perquè normalment enganyen. Maquillatge, olfacte, vestit, als clients ens fan veure que l’escola és com la persona que ens rep, per tant, les persones que donen informació a les famílies han de transmetre seguretat, sense excessos en maquillatge ni colors estridents. Vestits – jaqueta de color neutre, gris, blau marí, marró, acompanyats d’un somriure i un ambient càlid faran que la compra sigui fàcil. Una imatge val més que 1000 paraules. Com quan matriculem a un nen no és per 1 mes o dos o per no anar-hi com al gimnàs, sinó que és (se suposa) per tota la vida, el client ha de percebre el risc com a minimitzat.

7. El màrqueting no es pot separar de la producció.

En serveis a més la qualitat és també el mateix que el màrqueting i la producció. Les enquestes de qualitat afecten a la comunicació, la comunicació és el que el client avalua, i per tant màrqueting = qualitat = captació de clients = persones que treballen en l’empresa. Això es pot traduir en una implicació del personal en l’empresa fer-li veure que treballar a la nostra empresa és una “aventura excitant”. Ara bé, IMPLICAR A TOT EL PERSONAL ÉS UNA AVENTURA EXCITANT QUE ENS PLANTEJARÀ MOLTS REPTES DE CARA AL FUTUR. S’ha d’equilibrar el treball en Qualitat amb el treball amb calidesa i tenir una organització i una direcció que recolzi a les persones que lideren els diferents projectes. És millor recolzar dient gràcies i tenint en compte aquelles persones que poden engrescar els altres que intentar que tot l’equip de persones recolzi tots els aspectes de Qualitat. En una empresa es parla del 20/60/20. Els 20 primers lideren els grups, uns 60 ni fu ni fa i l’altre 20 no vol saber res. Si tenim els 20 recolzats aquests animaran al 60 i el 20 haurà d’escollir que fa.

Regles d'ús del correu electrònic

És l’eina més moderna de comunicació. Gràcies a la www i a l’ús d’Internet van aparèixer dos empreses i dos sistemes, Netscape i Outlook. Avui en dia tenim un gestor de correu electrònic divers i a més moltes empreses ofereixen correu gratuït.

Normalment rebem entre 30 – 40 missatges electrònics diàriament per la qual cosa s’ha da saber que fer. Tant aviat com va aparèixer el correu van aparèixer aquestes anomenades regles d’or sobre el seu ús que són importants. Ara bé, es pot recomanar a l’empresa que instal·li una intranet si no es té (ara totes les empreses en tenen una) on les comunicacions de caire general estiguin a la cartellera o l’agenda per ser consultades i llegides quan es desitgi i, deixant el correu per les coses importants, urgents i rellevants pel nostre lloc de treball o per aquells missatges que necessiten una resposta específica.
Les regles d’or són les següents:

• Recordi la jerarquia en les comunicacions:
  Trobades cara a cara (aquí inclouríem les videoconferències....)
  Trucades telefòniques (o trucades per Internet)
  Correu de veu, (contestador automàtic)
  E – mail
• Trenqui la cadena : eviti ser una part de l’enllaç de les cadenes amb informació de superació personal, missatges aliens a la funció de l’empresa, rumors i humor (especialment racista, sexista, polític, religiós o discriminatori).
• Mantingui al mínim el nombre de missatges rebuts en la safate d'entrada, només així tindrà un millor temps de resposta. Faci ús de les carpetes per organitzar la informació per temes i agilitzar la recerca dels correus anteriors.
• No obri mai correus estranys, només això evitarà problemes de virus. Mantingui sempre activa l’opció de detecció de virus en el menú eines i faci servir l’opció quan arribin correus estranys de correu brossa – afegint els emissors - .
• Estableixi un nexe càlid amb el seu interlocutor, no enviï missatges quan estigui cansat o enutjat.
• Sigui breu: limiti el seu missatge a màxim una plana en pantalla o inclogui la seva resposta en el missatge previ del seu destinatari. En la resposta no editi el missatge original, això es presta a mals entesos.
• Eviti enviar annexes que puguin ser redactats dins del mateix editor de missatges, així s’optimitza el recurs de la màquina i el temps de lectura.
• No enviï correu massiu, aquest es fa servir només per casos especials o urgents, a més sobrecarrega el sistema d’e – mail.
• Enviï còpia del missatge només a les persones que poden beneficiar-se als llegir-los.
• Escrigui en minúscules, revisi la gramàtica, eviti la mala ortografia i errades tipogràfiques. Encara que no s’amoïni, sempre s’escriu amb errades, és el perill de la seva immediatesa.
• Valor afegit: preguntis abans d’enviar un correu, si aquest agrega valor al seu propi treball, al del destinatari, a l’operació, als clients o a l’empresa.
• En cas de rebre missatges que no acompleixin amb aquestes censi-les regles ajudi als altres perquè usin millor l’e – mail fent-los arribar aquestes recomanacions de la manera més constructiva possible.

Procés d’Ensenyament - Aprenentatge: el model ADDIE

Si parlem del procés d’ensenyament - aprenentatge dins l’aula, sigui aquesta presencial o virtual primer de tot hem de veure quin estil seguim o si més no quin model.

Prenent una de les nombroses definicions que existeixen de model, i més en pedagogia, un model és una figura mental que ens ajuda a entendre coses que no podem veure o explicar directament. Això si, si parlem de models pedagògics tots aquests al darrere tenen una teoria de l’aprenentatge que és prèvia i que es basa en la comunicació d’algun coneixement, habilitat o experiència amb la finalitat que ho aprengui.

Les tres teories més desenvolupades són el conductisme (o de condicionament), el cognitivisme (amb una divisió entre tradicional i comprensiu) i el constructivisme i són la base de tots els models o estils que es fan servir actualment.

Continuant amb els models d’ensenyament, per identificar un model hauríem de respondre a:
· Què ensenyem?
· Com ho fem?
· Què i com avaluem?

El model o estil (entès com a disseny) que utilitzem ens portarà a realitzar en l’aula una tipologia d’activitats d’ensenyament – aprenentatge o una altra.

Darrerament, donat que estic realitzant un curs de gestió i direcció de cursos on-line, un dels professors ens ha introduït dins el model ADDIE. Encara que és un model que s’aplica principalment en aules virtuals i es basa en la teoria constructivista, jo he trobat la seva aplicació total en aules presencials, això si, amb la introducció de les TIC.

El model ADDIE vol dir Analitzar, Dissenyar, Desenvolupar, Implementar i Avaluar (en anglès) i crec que és un bon model adaptable a l’aula. Si que és cert que l’anàlisi o identificació d’objectius, limitacions i expectatives, ens vindrà un xic donat, en el cas de docents d’ensenyament reglats, pel Departament d’Educació, però, totes les altres fases són de disseny propi dels docents i ens permet utilitzar tots els tipus d’estratègies d’ensenyament – aprenentatge i avaluar els resultats obtinguts tant pel que fa a l’alumnat com pel que fa al professorat. En el fons, si una matèria estigués ben dissenyada i verificada permetria fer el mateix calibratge en tots els centres que imparteixen aquesta matèria. Anem a veure-ho pas per pas.

Analitzar

La primera part d’aquesta fase ja ens ve donada pel Departament d’Educació, això si, la identificació i determinació de les necessitats d’aprenentatge d’un determinat grup d’alumnat en una determinada escola, per exemple de 2 línies, des de P3 a 4r ESO, en un determinat curs, pot venir amb indicacions del Director Pedagògic o del Cap de Departament. Si ens basem en una verticalitat dels aprenentatges, voldria dir que les habilitats a aprendre estarien pautades i per tant comptaríem amb Indicadors globals o coneixements previs de l’alumnat en qüestió. Pautats els objectius globals (o competències clau), les limitacions i els recursos disponibles, el conjunt de professors de la matèria podria definir els resultats desitjats desprès de portar a terme l’acció formativa del curs acadèmic i així realitzar l’estructura o esquelet bàsic dels continguts (habilitats i actituds) pel seu nivell.

Dissenyar

Aquesta fase, pel que fa a Primària i Secundària, equivaldria a agafar el llibre de text i fer la tria de les lliçons, mòduls, temes o pàgines. Pel que fa a Formació Professional, conec un munt de docents que elaboren els seus materials i per tant segueixen els passos que establiré a continuació.
En aquesta fase hauríem de determinar els objectius d’aprenentatge dividits en generals, específics i d’activitat i els objectius operatius. Mentre que els tres primers tipus d’objectius d’aprenentatge deriven uns dels altres i fan referència a les competències o capacitats que tindran en finalitzat el curs acadèmic els objectius operatius fan referència a l’aplicació que tindran aquests coneixements i competències adquirides al llarg del curs acadèmic.

Una bona definició dels objectius ens portarà a poder avaluar tant l’alumnat com la qualitat de la formació duta a terme. El procés de definició dels objectius es basa en el següent esquema:

Un cop establerts els objectius es pot ampliar l’esquelet dels continguts i aquí és on es podrà establir el pla d’activitats d’ensenyament – aprenentatge que farem servir a l’aula.

En el cas de Primària/Secundària i si partim de material ja escrit s’examinen els continguts dels llibres de text i es decideix quins necessiten ser adaptats, sintetitzats o ampliats. Per exemple, en cas que tinguem alumnat de “nova incorporació” i els llibres siguin en català, el que s’hauria de fer es cercar, un cop feta aquesta tria, els materials en castellà o anglès ja que aquestes noves incorporacions es poden donar en qualsevol moment del curs acadèmic.
Per posteriorment realitzar uns bons materials complementaris, en cas de Primària/Secundària o uns bons materials (llibres de text) en el cas de FP, i obtenir un producte final de qualitat s’ha de tenir a nivell d’escola definits una sèrie de “protocols o pautes” del guió literari, guió tècnic (en cas d’elaborar material multimèdia hem de tenir en compte per exemple els Principis de Mayer - http://multimeducativ.weebly.com/teoria-cognitiva-mayer.html -) i les guies d’estil literari i gràfic.

Desenvolupar

En aquesta fase s’elaboren els materials, tant material en format text com en format multimèdia i els instruments d’avaluació. En aquesta fase el desenvolupament de materials pot fer-se per un professor o grup de professor però sempre les galerades han d’estar en el punt de mira de tots els professors que poden impartir la matèria ja que, per fer un bon calibratge final (passant la mateixa avaluació tots i per tant podent comparar Indicadors). Sempre es recomana seguir una sèrie de punts lògics en l’elaboració del material:
· Text i imatges han d’estar ben lligats ja que fixaran el contingut.
· Els temes han d’anar des del més senzill, augmentant la seva complexitat (en material multimèdia i amb una connexió de xarxa es poden posar links addicionals i ampliacions de temes).
· El material gràfic ha de ser propi o disposar dels permisos adients o fer referència a les fonts.
· Una imatge val més que 1000 paraules si està ben feta: taules, esquemes... facilitaran la comprensió de l’alumnat, però no hem de recarregar les explicacions.

Implementar

La fase d’implementació equival a la impartició de les classes, abans o en la mateixa fase haurem d’anar tots els docents que impartim la matèria, àrea, treball.... “a una”, és a dir, cada docent ha de saber en tot moment que està fent l’altre si imparteix la mateixa matèria i hauria d’existir una sincronització setmanal o quinzenal, ja que, com hem establert, la calibració (les avaluacions) serà la mateixa. Aquí el professorat haurà de posar-se d’acord amb com presentar els continguts per activat els coneixements dels alumnes, tant conceptuals, actitudinals com procedimentals passant en l’aspecte pràctic o seqüència d’ensenyament – aprenentatge de la pràctica guiada a la pràctica autònoma.

Per la presentació dels continguts es poden utilitzar diferents mètodes, modelatge, casos de pensament, anàlisi retrospectiu, discussions.... Per a la pràctica guiada podem utilitzar guies i resolucions, fulls de pensament, tècniques cooperatives, autoavaluacions per discutir desprès en grup..... En darrer lloc per a la pràctica autònoma podem fer servir les autoavaluacions ja esmentades però com a feina individual, la resolució de problemes i activitats o inclús donar informació de webs que continguin exercicis que l’alumnat pugui realitzar a casa individualment. El que se cerca és que l’alumnat s’apropiï de les estratègies del docent per a poder-les aplicar autònomament i per tant acabi sent un “aprenent estratègic”.

Montserrat Castelló (professora del Psicologia de Blanquerna), dóna unes pautes d’actuació pel professorat del segle XXI i estableix un decàleg, de les 10 pautes que dóna, les tres primeres ens poden servir contínuament:
· Explicitar el significat, el valor i la utilitat de les estratègies.
· Facilitar una pràctica suficient dels procediments.
· Potenciar l’ús reflexiu dels procediments.


Avaluació

En aquesta fase el mètode ADDIE utilitza els quatre nivells d’avaluació definits per Kirkpatrick(http://www.businessballs.com/):

· Avaluació de la reacció: mesurem el seu nivell de satisfacció i motivació davant la matèria.
· Avaluació de l’aprenentatge: mesurem els coneixements adquirits, és l’avaluació pròpiament dita de l’alumnat, mitjançant tests, treballs, observació a classe.....
· Avaluació dels nivell d’aplicació del que han aprés: avaluem la millora en el desenvolupament de l’alumnat. Aquesta seria una avaluació diferida, per exemple en finalitzar una etapa educativa. Aquesta avaluació s’entén molt més en FP ja que l’alumnat pot aplicar els coneixements apresos a l’escola en les pràctiques a les empreses.
· Avaluació dels resultats: mesura de l’escola en global. Mentre que extreure aquesta dada de cada individu és més fàcil, per exemple es pot mesurar al llarg d’una etapa, període... la suma d’elles no garanteix ser el resultat global de l’escola. Es necessitarien dades que es poguessin traçar al llarg de diferents períodes. (Qualitat – ISO, EFQM) De cada curs, en global la pot fer el mateix professor.

Fetes aquestes quatre avaluacions, les dues primeres si més no, ja tindríem dades per poder veure com en ha anat i si s’han de fer canvis en alguna de les fases.
Aquest model ha d’encaixar perfectament amb la programació escolar i els canvis en les programacions han de quedar reflectits en el dia a dia escolar. Cal dir que, situat en un context variant i davant recursos també variables, els canvis són àgils si es treballa en material elaborat, tant en format paper com multimèdia amb l’ordinador. Les TIC’s ajuden en la implementació d’aquest model en l’aula.

Comunicació i imatge corporativa.

La comunicació és la facultat que té l’ésser viu de transmetre a un altre o altres, informacions, sentiments i vivències, En tota comunicació apareix un emissor, un missatge, un receptor, un canal de comunicació el xifrat/desxifrat del missatge i evidentment el soroll. Qui de nosaltres no ha jugat al joc del telèfon??

La comunicació corporativa és el conjunt de missatges que una Institució (empresa, fundació, universitat, ONG,...) projecta a un públic determinat amb la finalitat de donar a conèixer la seva missió, visió i aconseguir establir una empatia entre ambdós.

La comunicació corporativa ha de ser dinàmica, planificada i concreta, constituint-ne una eina de direcció o orientació sinèrgica, basada en la retroalimentació constant.

Seguint la fórmula de Lasswell de les 5 qüestions, tota comunicació ha de respondre a 5 preguntes: qui, què, quan, on, com i perquè.

En la comunicació/imatge corporativa, la percepció que tingui el públic o target és un dels aspectes més importants ja que d’aquesta percepció depèn la comprensió i l’actitud que prendran i això repercutirà en la resposta al missatge i la forma de retroalimentació que generarà. També seran importants els paradigmes que són els elements de referència, donats per la visió i missió de l’empresa, que han de conèixer tots els treballadors per comprendre els objectius, les finalitats i les tasques que desenvolupen. Un exemple clar, pel capità d’un vaixell l’objectiu és el port, el paradigma el far que el guiarà a bon port.

D’altra banda l’estructura de l’empresa és important i a aquesta estructura hem de sobreposar l’estructura comunicacional, que estarà com una piràmide invertida i la qual ha de millorar en els dos sentits, des de direcció als treballadors de peu i a l’inrevés. I, en darrer terme estaran no sent menys importants els nostres clients o públic, que serà intern, quan considerem a les persones que conformen una empresa i/o estan vinculades a ella com poden ser els clients o proveïdors i el públic extern que està determinat per les persones que tenen o poden tenir alguna relació amb l’empresa.

Una comunicació eficient estarà basada en l’establiment d’un pont on l’emissor tingui detectat l’objecte, el llenguatge i el contingut correcte, coneixent prèviament qui és el perceptor i preveient quin serà el feed – back. La comunicació corporativa eficient es basarà en dos escenaris fonamentals:

• L’estructura d’una bona política de comunicació on s’identifiquin els punts de partida reconeguts, l’establiment d’estàndards de qualitat en la projecció i una coordinació per integrar tota la comunicació que es projecta.
• Unes característiques específiques de la campanya o el moment, on s’han d’identificar els elements relacionats amb el desenvolupament del missatge que es vol donar, la imatge que es vol que percebin els clients, els plans d’implantació i el càlcul de l’efectivitat del programa que s’ha fet.

Definirem la identitat corporativa com el conjunt de símbols, comunicació i comportament de l’empresa, basats en la visió i missió de la mateixa, és a dir, és la personalitat de l’empresa i ens trobarem amb dos punts importants, la identitat desitjada i la identitat real.

Per projectar una imatge donada de l’empresa hem de comptar amb una identitat corporativa. El primer que farem és definir qui som, que fem, la raó del perquè ho fem i el resultat que ens doni el compararem amb les dades que tenen els accionistes i directius de la nostra empresa. Si la realitat comunicacional i el comportament intern de l’empresa coincideixen felicitats!!!! Però normalment es produiran diferències que haurem de corregir per concloure en la Identitat real igual a la ideal. El cert és que mai s’arriba a l’ideal és més una fita però és bo conèixer com ens veuen els altres.

La imatge corporativa es divideix en dos tipus d’imatge:

§ La imatge promocional que és aquella que es desenvolupa amb l’objecte d’obtenir la reacció immediata del públic, adquirint els productes/serveis de l’empresa.

§ La imatge motivacional que es aquella desenvolupada per orientar l’opinió del públic cap a la consecució de fites d’identificació o empatia entre la Institució i el públic.

La projecció d’una imatge haurà de ser planificada prèviament i es basarà en una identitat real establerta, un missatge diàfan i un públic identificat. Una projecció eficient es desenvoluparà per passos o etapes que van des de l’emissió del missatge (redacció, enviament....) fins el comportament derivat d’aquest missatge per part del nostre públic.

1.1. Característiques de la comunicació i barreres que la dificulten.

En la difusió d’aquest missatge s’hauran aplicat les respostes a les 5 qüestions definides abans i és convenient crear una plantilla per saber com ha canviat o en que el comportament de les persones a les quals anava dirigit, la raó és obvia, existeixen barreres que dificulten que tot sigui blanc o negre.

SEMPRE EXISTEIX COMUNICACIÓ PERÒ NO SEMPRE ES DÓNA UNA COMUNICACIÓ EFECTIVA

En aquest sentit convé recordar que el missatge ha de produir-se en ambdues direccions sense que això comporti que existeixen coincidències de criteris, però si, comprensió d’aquest criteris. Perquè existeixi una comunicació efectiva és necessari que l’emissor i el receptor utilitzin els mateixos codis; és a dir, que parlin el mateix idioma.

Existeixen una sèrie d’interferències, ja hem dir sorolls que poden dificultar la comunicació efectiva.

• Sorolls ambientals: són tots aquells que provenen de l’entorn material o de l’àmbit físic on es dóna la comunicació. Sonors (trànsit, música, veu cridant) o no sonors (inadequada distribució d’espais, llum deficient...) dificulten l’entesa i poden repercutir tant en un anunci televisiu de l’empresa com en un missatge d’e – mail.
• Rumors: són les transmissions distorsionades d’informació. Són les notícies via “ràdio macuto” que en diem que poden deformar esdeveniments en funció de les diferents versions de les persones, inclús sense mala intenció, sobretot quan es produeixen en cadena...
• Filies, prejudicis i xenofòbies: entenem per filies els trets de les persones, les seves senyes d’identitat ja siguin físiques i/o ideològiques. Mentre que els prejudicis són les opinions formades amb antelació o bé actituds discriminatòries cap a altres persones i la xenofòbia és la hostilitat i l’aversió als que és considerat de fora o estranger. Tot això és perjudicial per la percepció de determinats missatges.
• L’entorn: si l’entorn és tot allò que rodeja l’àmbit de la comunicació, si aquest és tancat, rígid o està ple de prejudicis ens predisposa de forma negativa cap a tot allò que considerem novetat o diferent. Això pot fer que trobem peculiar o desqualifiquem tot allò que no s’ajusta a les nostres pautes o criteris d’actuació.
• La funcionalització: es produeix quan una persona s’identifica en els diferents rols de la seva vida amb la seva funció dominant. Tota persona té una funció o aspecte que domina a la resta, la qual cosa fa que sempre actuï com si desenvolupés aquesta funció. Quedarà més clar amb un exemple, executius que sempre donen ordres en la seva vida domèstica, directius que condueixen com si el carrer només fos per ells...

En una enquesta realitzada sobre comunicacions internes es va demanar als treballadors de diferents empreses de primera línia que enumeressin els beneficis de comptar amb una bona comunicació, les respostes van ser:

• el 25% va esmentar una major eficàcia en les seves tasques
• el 18% que permetia alinear a tota l’organització.
• el 17% que agilitzava processos interns.
• un 14% que creava sentiments de pertinença i motivació a l’empresa
• i una idèntica proporció que millorava el clima laboral.

La conclusió es que deixant de banda les interferències, els beneficis de comptar amb una bona comunicació interna es converteix en beneficis concrets. Una mala comunicació perjudica el treball, fa perdre o duplicar algunes tasques, fa créixer la desmotivació i la incertesa i fa perdre diners o deixar de guanyar-los si més no.

1.2. Disseny d’un pla de comunicació interna.

La raó d’una pla de comunicació interna deriva de la resposta a una pregunta: les empreses poden decidir si fan o no comunicació interna? Bé, ja sabem que el no comunicar res també comunica. Sabem que les coses per acció o omissió també passen. Si quan parlem de perfils parlar d’un perfil baix no vol dir no tenir cap perfil, la pitjor política de comunicacions és la que no existeix ja que sempre – malgrat ens pesi – existeix comunicació. Per tant és totalment erroni classificar les empreses entre aquelles que:

• fan comunicació interna i/o externa.
• no fan comunicació interna i/o externa.

Més aviat caldria dir que hem de diferenciar dins les que fan comunicació aquelles que:

• planifiquen activament les seves comunicacions.
• deixen les comunicacions a l’atzar o a un fictici silenci.

Encara que sembli merament conceptual, tot missatge val i arribar a contradiccions ens suposarà problemes a la llarga.

Un cop establerta la necessitat d’una comunicació interna haurem de dissenyar un pla de comunicació interna.

La comunicació interna pot ser de dos tipus, formal i informal. Per saber que la política comunicativa que està desenvolupant l’empresa és correcta, és a dir que permet una integració igualitària dels diferents departament, hem de fer-nos 10 preguntes:

• Quin dels dos models de comunicació, formal i informal, predomina a l’empresa?
• Quin nivell d’implicació existeix entre els professionals dels diferents departaments?
• Quins són els objectius principals de la comunicació interna?
• Qui són els responsables subsidiàries d’aquesta comunicació?
• Quines són les tasques que comporten o haurien de comportar els elements comunicatius?
• Quins són els destinataris, tots, alguns departament, algunes treballadors?
• Existeix retorn (feed – back) respecte a la comunicació?
• Quin és el nivell de credibilitat dels continguts?
• Quin és el nivell de difusió dels continguts?
• Quina és la periodicitat ideal?

Un cop contestades hem d’analitzar com estem i començar a implantar o corregir aquells aspectes del que citarem que és necessari corregir, com ja hem dit alguna vegada, corregir el que ja està bé no val res i no és pot crear alguna cosa ja creada.

Pensem que els canals de comunicació interna poden ser descendents, ascendents o horitzontals, poden ser des de memos, circulars, notes, murals, revista, assemblees, reunions de direcció en les àrees,... fins a concursos de pluja d’idees, espais per comunicar-se...,

La implementació del PCI (pla de comunicació interna) està format per les següents fases:

1.- Projectar la situació desitjable: cal realitzar una descripció del nostre paisatge comunicatiu, enumerar objectius clars i mesurables i definir els canals que es fan servir.

2.- Sistematitzar la comunicació: cal definir a priori les informacions que es volen donar, determinar les persones responsables de la comunicació, determinar l’àmbit i les persones receptores, fixar la periodicitat de la transmissió i seleccionar el canal de la comunicació.

3.- Prioritzar els receptors de la comunicació: definirem tres espais, linealitat en quant a mateix nivell jeràrquic, transversalitat en quant a comunicació interdepartamental i espai corporatiu a nivell de tota l’empresa. S’ha d’adaptar l’espai a les necessitats de l’organització i difondre a nivell general la filosofia de l’empresa i de les activitats de l’organització. A vegades sabem que es fa una determinada activitat més pel canal informal que pel formal.

4.- Detectar les resistències.

5.- Seleccionar els implicats: els primers venedors del PCI han de ser els propis usuaris, autors i receptors de la informació.

6.- Lligar el PCI a la cultura de l’empresa: hem de recercar la idoneïtat del missatge recolzant-nos en els valors de la cultura i/o els objectius de l’empresa. Mai s’ha de comunicar per comunicar. I, sobretot les empreses han d’implicar a tots els col·laboradors del PCI en la filosofia de la companyia.

7.- Definir els mitjans necessaris: s’ha d’aconseguir sempre la idoneïtat dels mitjans en funció de la relació cost/difusió/eficàcia.

8.- Implementar el PCI: aprofitar en el possible les infraestructures existents, com pot ser la Intranet amb espais pels departaments o espais generals de comunicació tipus Taulell d’Anuncis. Sempre s’ha d’actuar amb transparència i claredat i sobretot facilitat el feed – back entre l’emissor i els receptors, o millor dit entre els responsables i els usuaris.

9.- Demostrar capacitat d’adaptació als canvis: el PCI ha de ser flexible, és a dir, que ha d’estar en condicions d’adaptar-se a les noves realitats que es produeixin.

10.- Recollir, canalitzar i utilitzar les iniciatives positives o les possibles millores que es produeixin, sense reticències de l’origen d’aquestes millores i afany de protagonisme.

11.- Avaluar periòdicament el PCI, entre les mesures cal mirar la implicació dels usuaris, avaluar les millores observades tant quantitativa com qualitativament, veure i resoldre els problemes detectats, mirar si existeixen encara necessitats no cobertes o veure la interacció amb d’altres instruments que faci servir l’empresa.

Evidentment que existeixen avantatges i inconvenients, ja hem escrit allò del “divide i venceràs” però hi ha més avantatges que inconvenients:

AMENACES DES DE L’ÒPTICA DELS PROFESSIONALS	AMENACES DES DE L’ÒPTICA DE LA DIRECCIÓ
feble implicació dels usuaris excessives expectatives dels usuaris existència de subcultures departamentals que dificulten la transmissió de la cultura d’empresa competències o reticències entre departaments nuclis interns de poder establerts que generen un excés de rumors reticències als canvis, inèrcies, acomodació de rutines insatisfacció, poca receptivitat a qualsevol proposta de l’empresa costos econòmics del PCI no accés a la informació rellevant manca de perseverança	pèrdua de poder per no detentar l’exclusivitat d’algunes informacions compromís insuficient dels gestors poca predisposició a predicar amb l’exemple poca predisposició a augmentar la càrrega de treball disminució del rol de cap en augmentar la participació dels subordinats manca d’aptitud per avaluar els efectes de la comunicació impaciència en l’obtenció de resultats
AVANTATGES PER L’EMPRESA	AVANTATGES PER LES PERSONES
mobilitza intel·ligències estableix memòries adhereix propicia la participació rendibilitza els recursos millora els resultats adapta estructures a objectius disminueix les resistències al canvi afavoreix la transversalitat estimula accions de sinergia crea infraestructures col·labora amb la política de RH propicia l’existència de valors comuns	sensibilitza motiva crea adhesió integra millora la qualitat de vida laboral potencia la formació afavoreix el desenvolupament professional valora l’escolta estimula la participació afavoreix iniciatives possibilita un llenguatge homogeni redueix barreres

Existeixen a més una sèrie de missatges clau per crear un ambient sa:

• El que feu és molt important pel desenvolupament de l’empresa
• Aquests són els canvis que volem implementar amb el vostre ajut.
• Deixeu dir-nos que valorem molt positivament tota la feina que heu fet fins ara
• Quines idees aportaries?
• Com faríeu XXX?

Aquestes frases i moltes altres motiven a la implicació i a vegades els copets a l’esquena, dir gràcies o demanar les coses si us plau, ens motiven a continuar amb la tasca diària.

1.3. Comunicació externa: projecció de la imatge institucional o corporativa.

Mentre que les empreses creen una identitat corporativa com ja hem llegit abans, el públic capta la imatge corporativa. La comunicació externa com ja hem esmentat és tot allò que surt de l’empresa cap a fora, i podríem dir que mostra la identitat de l’empresa, es basa fonamentalment en la confiança del públic en la nostra empresa i és per això fonamental la unitat de criteri de canals i missatges.

Normalment s’adreça a accionistes, proveïdors, clients/partícips/persones que poden participar en projectes, empreses que poden fer donacions, la premsa, la opinió pública i els líders d’opinió, el sector en el qual actuem i el govern.

Els canals que podem fer servir poden ser personals, que engloben des de les entrevistes, conferències de premsa, reunions, xerrades, discursos fins a la presentació de productes; poden ser audiovisuals com vídeos, pel·lícules, videoconferències, TO, ràdio; poden ser escrits, premsa, informes, comunicats, memòria anual de l’empresa, publicacions, fulletons... i poden ser usats els canals propiciats per l’ús de les noves tecnologies: pàgina web, informació a Internet, a portals o pàgines índex, el correu electrònic o CD’s.

Una bona comunicació externa passarà per tenir una persona a l’empresa com a cap d’informació que serà el responsable de la cura de la imatge corporativa i ha de reunir les funcions de comunicació, institucionals, internes i de màrqueting. La realitat és que molts cops les empreses el que fan és dissenyar un manual d’estil per tot tipus de comunicacions i tenen una normativa per la cura de la identitat visual i vetllen pel seu compliment, ja que la relació amb els mitjans de comunicació ha de ser bona.

L’elevat cost de la publicitat converteix en interessants els mecanismes que permeten que els mitjans de comunicació de masses parlin de la nostra empresa de forma gratuïta i sobretot positiva. És per això que comptar amb un cap d’informació actualment és interessant. Aquesta persona ha de saber quins temes poden servir per promocionar l’empresa i augmentar la cartera de clients.

Els fets a comunicar s’engloben en dos apartats:

• Noticiables o publicables en els mitjans de comunicació, a partir d’un mail, d’una roda de premsa o d’un menjar/sopar/berenar amb la premsa.
• No noticiables: informació a nivell de gran format amb el qual es necessita fer un publireportatge, negociar amb la premsa la seva inserció en un programa a canvi d’alguna primícia.... o aprofitant contactes fer que es faci comunicació de l’empresa donant informació rellevant de la nostra tasca professional.

Aquests darrers fets són difícils de difondre però són els més profitosos per l’empresa, per la qual cosa s’han de convertir al format de noticiables d’alguna manera o destacant el que és més important o bé fent partícip algun personatge conegut.

Els redactors dels mitjans de comunicació consideren que els fets són notícia a partir d’un criteris, aquests són:

Proximitat geogràfica

Actualitat de l’esdeveniment

Nivell d’identificació

Rellevància dels subjectes implicats

Impacte en el lloc

Conseqüències actuals i futures

Negativitat/conflictivitat

Nombre de persones implicades

Raresa de la noticia

Emoció/morbositat/drama humà

Altres tòpics com xifres, sexe, suspens...

Si parlem de realitzar rodes de premsa també hi ha algunes variables que poden fer-les exitoses:

• Escollir bé el dia: dimarts, dimecres o dijous.
• Escollir bé l’hora, entre les 12 o les 13 o entre les 16 o les 17.
• Fer si es pot un dinar de premsa
• No fer que passi res més que la comunicació de la notícia
• El tema ha de coincidir amb el moment oportú.