Habilitats professionals (1)

Quan es parla de perfil professional es comencen a veure clarament quines són les actituds que s’exigeixen dins el món empresarial modern, algunes d’elles són innates, però altres s’aprenen i es modifiquen, s’empitjoren o es milloren al llarg de la vida professional.

Avui en dia no s’entén el terme responsabilitat empresarial sense afegir-li el vocable motivació que està unit a les persones efectives, persones amb inquietuds o persones que recerquen l’excel·lència professional.

No podem parlar de motivació sense parlar també de proactivitat, vocable ben modern que s’usa amb freqüència i perquè no dir-ho amb lleugeresa. Ser proactiu no es només prendre iniciatives sinó assumir les responsabilitats que aquestes iniciatives tenen associades. Encara que hi ha persones que fan una definició menys professional com “ser proactiu és tenir un somni i no defallir fins a realitzar tot el necessari per fer-lo realitat” el cert és que la nostra conducta és funció de les nostres decisions no de les nostres condicions. S’ha de mostrar iniciativa i responsabilitat perquè les coses es realitzin. No val dubtar a l’hora de prendre una decisió i el que no es pot fer és no prendre’n cap quan la cosa “no rutlla” ja que la sortida de no prendre una decisió comportarà el no fer res i el estancar - nos en el passat.

La paraula responsabilitat fa al·lusió clarament a “respondre” i “habilitat”; per tant un bon plantejament que descrigui a les persones proactives seria aquell que parla de la iniciativa necessària per assumir responsabilitats, prendre decisions i desenvolupar les habilitats necessàries perquè aquesta presa de decisions sigui una elecció conscient, equilibrada i harmònica en l’elecció de la resposta.
Per saber quan proactius som, o quan responsables en les tasques pròpies de secretariat cal que contestem honestament una sèrie de preguntes, que no he elaborat jo sinó que són la suma de diverses preguntes que he anat trobant al llarg dels anys donant classes d’habilitats socials a diferents col·lectius, potser la traducció al català si que puc dir que és meva!, aquí les tenim:

• Acceptem lo inesperat? Tenim predisposició per enfrontar-nos als reptes?
• Destil·lem o irradiem un entusiasme que ens permet arribar de lo bo a lo excepcional?
• Actuem amb seguretat i determinació per assolir els nostres propòsits?
• Ens avancem a les necessitats que la nostra activitat laboral ens requereix?
• Ens sentim que som o podem ser líders positius del nostre equip o grup?
• Ens motiva recercar o crear nous i millors escenaris?
• Ens plantegem diferents opcions?
• Pensem amb frescor i sense por com ho faria un novell obert al que pugui sorgir de nou?
• Planifiquem amb objectivitat i honestedat la manera de canviar els nostres projectes en cas que els fets no s’adeqüin a les programacions?
• Ens avancem i tenim sempre plans de contingència?
• Ens concentrem i definim i coneixem les nostres fortaleses i no únicament les nostres febleses?
• Concentrem totes les nostres energies en allò que ha de succeir fixant-nos metes positives i visualitzant amb èxit el futur dels nostres actes?
• Som capaços de recordar els nostres trumfos passats quan la incertesa ens ronda el cap?
• Som capaços de no deixar fàcilment un assumpte i quan es complica insistim realitzant accions per superar els obstacles?
• En moments de crisi som capaços d’actuar ràpida i decididament i no esperar que la solució es resolgui per ella mateixa?

Si a la majoria d’elles es contesta molt bé o mitjanament bé s’és proactiu, si les respostes són poc o res es recomana canviar l’actitud i proposar canvis en ella.

En una altra escala de valors podríem parlar d’iniciativa, la iniciativa és l’actitud humana per idear i emprendre activitats, per tant molt lligada a la proactivitat ens porta a protagonitzar, promoure i desenvolupar idees i projectes. Al posseir-se iniciativa es generen amb agilitat les accions, es compta amb recursos immediats, amb capacitat de resposta i amb resolució. La iniciativa genera dinamisme i activitat, competència professional i recursos per desenvolupar qualsevol tipus de tasca adient amb la nostra feina. Evidentment el factor experiència passada és molt important ja que moltes de les tasques diàries són repetició de fets passats o tasques rutinàries, en aquestes no centrarem la nostra iniciativa sinó que la resolució serà rutinària, és en els nous projectes on la proactivitat i la iniciativa de les professionals serà més valorada.

La formulació permanent de reptes professionals, el desenvolupament de competències grupals de solució creativa de problemes professionals o dinàmiques participatives, exercicis d’agilitat i espontaneïtat ens porten a estimular la iniciativa i la proactivitat.

Dissenyant un curs (formació in company)

Quan una empresa ens demana com a centre educatiu un curs a mida, el que coneixem com a "formació in company", hem d'aturar una mica l'activitat docent pròpiament dita i començar a pensar que necessitaríem perquè la demanda acabi sent efectiva o formi part d'una base de dades compartida per totes les escoles. Com ja vaig explicar en un dels meus articles, les bases de dades documentals i d'informació ben fetes ens facilen molt la feina.
A continuació explico en passos aquelles trets per a mi més importants a l'hora de fer un bon disseny.

Anàlisi del context.
Per anàlisi del context, tant intern com extern, entenc la real viabilitat i necessitat de la formació. No només ens ha de demanar l'empresa la formació pels seus treballadors, aquesta formació ha de ser adequada als treballadors, per tant caldrà saber els coneixements previs requerits, i a més, aportar en un futur a l'empresa més productivitat en uns temps actuals de crisi. Per tant, els treballadors a més de veure-la "catchy" és a dir, atractiva als seus ulls, han de veure que aprendran alguna cosa.
Com a centre docent hauríem de fer palès amb evidència suficient i adequada que la demanda del curs pels seus treballadors és real, cal parlar, encara que sembli estrany amb alguna persona que no sigui un càrrec directiu o els responsable de RH per poder establir perfectament els objectius que esperen tots (direcció, RH i treballadors).
Quan parlem de context intern hem de fer una anàlisi que ens indiqui si realment, com a centre formador, podem fer aquest curs que ens demanen, analitzar el nostre professorat, si podem oferir alguna formació complementària..... Un centre que realitza formació en els perfils professionals de la família de Hoteleria rarament farà un curs per una empresa d'automoció. Depenent de les relacions que tingui amb altres centres formadors podrà donar una resposta positiva (però això ja és un aspecte relacional que no vull tocar en aquest escrit).
També aquí inclouria un nou aspecte suggerit fa un temps per un company de feina d'una altra escola, potser també caldria estudiar si existeix demanda del mateix tipus de curs per part d'altres empreses, o si es pot fer una oferta d'ell perquè el que oferim té una demanda real en el mon empresarial..... Estudiar si ja existeix algun centre que ho fa també és important, podem aplicar el que s'anomena benchmarking i aplicar el model de forma millorada o també establir alguna aliança. Podríem arribar a establir un "pull" d'escoles!!!!

Elements interns.
Per mi els elements interns són el més important en un centre educatiu que ofereix formació a les empreses ja que aquí entren 3 punts molt importants:

• Treballadors
• Aules (espais)
• Diners.

Analitzar si tenim alguna o més persones que poden liderar diferents projectes és tant o més important que comptar amb una direcció que recolza aquest tipus de cursos. Definir un líder no és la feina d'aquest article però si més no tots sabem que un líder, sigui per experiència, sigui per estudis, és aquella persona carismàtica que ens fa obrir la boca i que se'ns caigui la "baba". No tothom és líder en tots els camps, però són persones que en el camp educatiu sobresurten per ajudar als altres, saber explicar, fer entenedora una programació difícil.... Trobar líders en una institució educativa és la feina d'un bon director que vulgui delegar (en tots els aspectes), ja que aquests líders són els que "tiraran del carro". Ja que parlem de directors, si la direcció de l'escola o centre educatiu no recolza els projectes de formació per empreses, no els dóna tot el suport intern necessari, no tiraran endavant. A més, el director i el líder del projecte han de veure clar l'establiment de sinergies amb d'altres formacions escolars per veure a quí se li pot encarregar posteriorment la feina diària de les classes....
Aules i diners són essencials, el primer tema queda generalment cobert en una escola, encara que segons qui curs, pot tenir associat material molt específic i per tant, els diners seria el tema més peli agut. Potser serà tema d'algun altre article explicar les fonts de finançament per la formació per empreses, però des de l'FTFE, fins el programa CONTRATA del SOC.... existeixen diferents fonts de finançament que els centres educatius coneixen i sobre els quals a més hauríen d'assessorar les empreses que demanen formació.

Previ a començar el curs.
Abans de començar qualsevol curs hem de tenir clars una sèrie de paràmetres que potser en FP estan més clars ja que, en aquest món de la FP, la majoria de persones que donen classes saben que és una Unitat de Competència, un Indicador o fins i tot un Perfil.
Així abans de començar el curs jo crec que s'hauríen de tenir clars els següents punts:

• Indicadors: l'escola ha de saber quins indicadors ens diran que el curs està realment ben planificat, un d'ells és el % d'assistència al curs, si aquest percentatge en un moment determinat és baix, alguna cosa estem fent malament! Els indicadors hauríen de ser d'eficiència o èxit, és a dir, mesurar que tot és adequat ja que si un professor pot donar la mateixa matèria en un temps més petit que el planificat és que alguna cosa s'ha planificat malament! I aquí no entraré en el tema a mà/màquina, o pissarra/tauleta digital. Un docent fa servir eines i és ell qui ha d'establir quines eines són les més adequades segons la seva planificació.
• Perfil i competències: establir un perfil general del curs, els coneixements previs de l'alumnat per realizar-lo o les competències que volem que es tinguin en finalitzar el curs són aspectes molt importants. Per exemple, un curs com "Habilitats socials per a personal administratiu" es dóna de diferent manera i engloba diferents pràctiques per personal que treballa amb altra direcció i personal que treballa en una recepció. Si en un moment determinat veiem que el perfil de l'alumnat que ens ha donat l'empresa no encaixa o un grup de personal no encaixa haurem de poder justificar a l'empreses les raons.
  
• Punts crítics: El mínim d'alumnat o el mínim de diners necessaris. En aquest punt es podrien incloure les fonts de finançament més adequades per l'empresa i assegurar que el centre disposarà dels diners.

Disseny del curs.
Establerts els criteris generals amb l'empresa i detalladament especificats els punts anteriors el centre educatiu pot començar a dissenyar el curs. Una proposta general és la que ens haurà lliurat l'empresa que ens demana el curs, amb uns objectius generals del que vol i com ho vol assolir (hores), amb l'estructura de competències que vol que els seus treballadors hagin assolit en finalitzar el curs i uns conceptes generals. Amb aquests criteris generals nosaltres haurem d'establir la concreció "curricular" o criteris específics fent una proposta. La proposta haurà d'incloure uns punts determinats dels quals us detallo els mínims i imprescindibles:

• Perfil de la formació: és el perfil específic de la formació amb les competències específiques que volem que els treballadors assoleixin en finalitzar el curs i apliquin en el seu dia a dia futur. Els objectius específics d'aquesta formació hauran d'encaixar amb la nostra manera de fer en el centre educatiu. A més, establirem una sèrie de competències transversals que porten implicits tots els cursos de formació per empreses com l'autonomia en l'execució d'una determinada tasca (que s'ha impartit en el curs...)
• Desenvolupament de la programació: especificar les diferents unitats de competència, mòduls o unitats didàctiques amb els seus objectius i el seu pes (hores) . es correspondria al primer nivell de concreció, també hauria de contenir una resenya a la forma de mesurar la progressió acadèmica dels treballadors de l'empresa i la seqüenciació dels continguts de les diferents unitats de competència. Basant-nos en una formació de tipus constructivista establir que permet passar (fent mínims) al següent tema, és molt important, sobretot per no crear falses expectatives en els treballadors de les empreses.
  
• Perfil dels treballadors: donats i establerts els anteriors punts aquest ens vindrà de retruc. Com ja he dit abans, les programacions s'han d'adaptar a l'empresa i als seus objectius però no podem demanar per exemple que una persona obtingui el FIRST amb 59 hores de classe.
  

Aprovada la proposta per l'empresa i el centre i establert el contracte per ambdues parts, cal llavors realitzar el que s'anomena segon nivell de concreció, que han de fer sobretot els departaments del centre educatiu que tenen més competències sobre la programació feta.
Desprès de la proposta es començaria el curs i, en el desplegament del curs hem de ser molt curosos, sobre tot perquè aquí, en aquest punt, el seguiment ens pot portar a que el curs sigui conegut i noticiable i extrapolable o no. Amb això vull dir que, si s'està fent bé, des de penjar a les dues pàgines web dels centres (educatiu - empresa) fins fer que ens facin un reportatge, tot són elements positius per les dues bandes. Per tant en el seguiment del curs haurem de posar esforços.

Seguiment i tancament del curs.
El seguiment del curs ha de tenir establerts els indicadors, com ja he dit abans, indicadors com l'assistència a classe o les baixes del professorat són importants, però existeixen d'altres que també podem considerar com pot ser el % de realització de la programació o els mínims de la programació fixats per l'empresa com essencials. Hem de tenir en compte que les programacions de formació professional i per tant de formació continua s'estableixen en tres àmbits diferents, el teòric de coneixements, el pràctic o professional i l'expressiu (comunicació oral i escrita).
Les programacions hauran d'especificar les competències no només associades a cada unitat de competència/mòdul/unitat didàctica, sinó també les competències transversals (o competències clau) que poden anar des de les interpersonals com poden ser el treball en equip o el lideratge, fins les que s'anomenen de valor ètic/professional com el respecte al medi ambient o la confidencialitat . Per tant el seguiment de les programacions ha de ser exhaustiu sobretot de cara a confeginar la memòria final per l'empresa o Auditoria de la Formació realitzada.

1. Seguiment dels recursos.
És un dels apartats més importants en la confecció de cursos per empreses ja que sempre ens queda algun punt dl'aquest apartat per lligar donat que a vegades tots aquests punts no es tenen en compte a l'hora de fer el pressupost per l'empresa.

Planificar quants docents i el seu preu/hora en funció de les titulacions requerides per cada apartat, o si més no establir les funcions de cada docent, tutor/a, consultor/a amb les dedicacions horàries estimades a priori és difícil. Un pot saber per endavant aquestes dedicacions si està acostumat a fer cursos de la mateixa família professional i amb la mateixa tipologia d'estudiants/treballadors però la cosa es complica quan els cursos són molt específics.

També és important saber abans la dedicació del personal d'administració i servei, no tant el que farà la secretaria com horaris per poder fer fotocòpies, tenir oberta la secretaria/recepció ... i els recursos que es destinarà al fet que aquest personal tingui al seu abast tot el que pugui necessitar el grup de docents. Per exemple: una persona que conegui com resoldre els problemes amb les conexions dels ordinadors als vídeoprojectors si es fan presentacions....

Planificar les hores que es dediquen a l'organització del curs, les hores que cada docent té dividides entre teoria i pràctica, les necessitats d'aules ordinàries i informàtiques o els tallers, comptar les hores d'avaluació necessàries tant de l'alumnat com del curs en sí, comptar si existirà el recurs informàtic no presencial, per tant una plataforma educativa que permeti fer un seguiment a distància dels aprenentatges dels treballadors de l'empresa i, per descomptat, demanar a les empreses que comptin amb aquesta dedicació dels seus treballadors.

Un quart punt seria comptar (lligat amb els anteriors) les necessitats d'infraestructures i material necessari, tant espais com equipament específic, material fungible per l'alumnat o el necessari pel professorat. També hauríem de tenir en compte els recursos tecnològics necessaris per l'aprenentatge en la part no presencial, si es donen, de cara a poder crear material multimèdia. Els recursos bibliogràfics també són importants tant per nosaltres com per l'empresa a la qual oferim el curs.

Un cinquè punt és l'estructura de gestió i coordinació. Crec que no fa falta explicar que una persona que coordini i gestioni i a més a més, tramiti les queixes que puguin sorgir i doni resposta de la forma més immediata és important en tots els cursos per empreses. La imatge del centre docent ha de ser molt bona en aquest punt, sempre diuen allò que "quien te quiere te hará llorar". Un altre punt important d'aquesta estructura és l'aspecte de vetllar perquè els docents realitzin bé la seva feina, estar a l'aguait de les pràctiques dels docents, de la seva puntualitat, fer el seguiment del curs per si en un futur en cursos semblants s'han d'establir adaptacions.

Un sisé punt seria la recerca de recursos i aliances amb d'altres centres educatius quan no tinguem tot el que necessitem i que ens puguin ajudar a potenciar la viabilitat del projecte. En aquest apartat també podríem incloure la recerca de recursos interiors, de la pròpia escola o de la pròpia empresa, per exemple, podem estudiar si una determinada persona de l'empresa pot donar una part del curs o complementar-lo amb una conferència o un debat.

El darrer punt inclouria els mecanismes de comunicació i publicitat a més de la viabilitat real del projecte. Encara que de tots aquests punts hem parlat abans, caldria veure com es dóna a conèixer que es fa el curs a l'empresa i al centre. No pot ser que tinguem endegats diferents cursos en un centre educatiu dels quals els nostres treballadors no en tinguin constància. Tampoc les empreses han de deixar de dir tot allò que fan pels seus treballadors, per tant fora bo que existís aquesta comunicació. La viabilitat ens vindrà donada en finalitzar el curs per les enquestes de satisfacció, per tant també és molt important fer de forma correcte el "buidat" de les enquestes d'avaluació que han de contenir preguntes sobre tots els recursos que hem esmentat en aquest punt.

2. Finalitzant el curs.

Per finalitzar dir que, quan acabem un curs per a una empresa s'ha de fer una avaluació anomenada diferida en la qual estudiem l'aplicabilitat del projecte. Els cursos per a empreses han de contenir una "Auditoria de Formació" en la qual es mostri a l'empresa un estudi detallat de la Planificació, Organització, Seguiment i Avaluació final, la pròpia i entesa del curs i una a posteriori uns 3 o 6 mesos desprès en la qual preguntem als treballadors que han participat en el curs quina aplicabilitat real ha tingut. A més, al llarg del curs segur que més d'un docent ha pogut observar algun aspecte que l'empresa pot millorar el qual podem incloure en l'apartat de recomanacions de millora i aspectes a millorar en l'empresa.

El treball en equip: conèixer l’equip i aprofitar les individualitats dels membres, dinamitzar grups i avaluar-los.

Per motivar als equips i fer que les persones se sentin bé s’ha de crear un bon ambient de treball. Mobilitat, sentit de la globalitat, ment oberta, saber delegar, donar responsabilitats... són trets del bon líder o del cap ideal, però a més a més existeixen alguns conceptes que determinaran la bona feina.

Saber utilitzar el millor de nosaltres mateixos i dels altres sense centrar-nos en els aspectes negatius i desenvolupar capacitats per reconèixer les necessitats dels altres comportarà un millor treball de tot l’equip i ens permetrà posicionar-nos respecte als altres de forma més adequada per afavorir la interrelació i la comunicació. No percebre això bloqueja molts cops la comunicació.

Tot això ens portarà a treballar en equip, el que suposa el compromís de compartir coneixements i aprendre interactuant, d’aquesta manera existirà una valor afegit més gran que la suma de totes les individualitats. A aquest valor afegit positiu se l’anomena sinergia. (pot ser també negativa, imagineu-vos treballant amb la persona que us “cau” més malament, imagineu que és una ordre i compareu com estaríeu si per altre banda us oferissin treballar amb una persona més adient o més semblant a vosaltres).

Implica també el compromís dels seus integrants en la posada en pràctica de les conclusions del mateix. Al ser partícip d’aquestes conclusions se senten propietaris de les mateixes i obligats a fer-les funcionar.

La capacitat d’afegir valor al treball individual només s’aconsegueix amb la pràctica i el desenvolupament de tots els membres de l’equip d’idees i competències i habilitats que permetin assolir els objectius. D’altra banda, el potencial individual es veu, com ja hem esmentat, sensiblement incrementat quan es treballa amb equip, amb un equip afí i garanteix molts cops el fet d’obtenir millors resultats.

Un equip és un grup reduït de persones amb coneixements, capacitats i habilitats concretes que es complementen per aconseguir un objectiu. Un equip de treball té molt clar el concepte de líder, sense líder el grup no funciona i aquest líder molts cops farà tasques de moderador si sorgeixen conflictes.

Per treballar en equip no ens hem d’oblidar de les següents premisses:

Identificació d’objectius:
L’equip ha de conèixer el que s’espera d’ell. Els objectius han de ser mesurables, assolibles i realistes. Per exemple: desenvolupar una nova estratègia de vendes dels nous dolços en un termini de 1 mes amb un pressupost de XXXX€.

Capacitat dels seus components:
Cada membre ha de ser conscient de les seves habilitats i de com contribuir a assolir els objectius. Tots han de conèixer les seves pròpies responsabilitats i les dels altres.

Definició del procediment:
Saber com s’organitza l’equip per realitzar el treball, el mètode de treball, com es prenen les decisions, com s’intercanvia la informació, com es funciona és primordial. Molts equips de treball d’investigació estan formats per membres de diferents llocs del planeta que es connecten mitjançant la xarxa i les videoconferències per aconseguir mitjançant el treball del grup anar més ràpid que si ho fessin cadascun pel seu compte.

Participació activa, comunicació efectiva:
El dret d’expressar opinions ve donat per una participació activa. S’ha de comptar amb tots els membres de l’equip. La comunicació ha de ser empàtica, oberta i fluïda, parlar dels temes amb claredat, honestedat i sense embuts.

Confiança i responsabilitat:
Confiança mútua no vol dir amistat, s’ha de confiar en les capacitats dels altres per portar a bon port el projecte. Tots s’han de sentir compromesos i responsables dels objectius de l’equip. L’orgull de “pertinença al grup” ha d’estar molt clar i és el que ajudarà a aconseguir els objectius.

Normes de l’equip:
S’han d’establir unes normes de comportament, basades en el respecte que han d’assumir tots els seus integrants. Tenir clar que es ser acceptat o rebutjat. L’assertivitat ha de ser practicada contínuament.

Avantatges de treballar en equip:
Les avantatges i qualitats de treballar en equip són moltes i variades, pensem especialment que el desenvolupament personal i professional es veu enriquit; es crea sinergia, s’adquireixen informació i coneixements més complerts i es generen noves idees. Es complementen les capacitats dels integrants del grup. Un equip és més fort que l’esforç individual per posar en marxa els resultats del treball.

Inconvenients de treballar en equip:
No podem deixar de banda que també existeixen dificultats, però aquestes han de ser mínimes i superables. La manipulació per un dels membres del grup, pot reduir l’esforç individual i fer que es treballi més lent. Es corre el risc de desmotivació de tot el grup si no s’arriba a bon port.

Com els grups d’una empresa solen ser organitzats per la pròpia direcció s’han de tenir en compte diversos factors per la seva formació:

• Necessitats comuns.
• Interessos comuns.
• Fites comunes.
• Proximitat física.
• Similitud cultural.

Els grups de treball poden ser formals, organitzats per jerarquies superiors de l’empresa; informals, sorgeixen de forma espontània i molts cops són voluntaris; permanents, per exemple els comitès de qualitat; temporals, per una determinada acció de l’empresa.

Dinamitzar grups i avaluar-los:

Cada procés de participació s’ha d’adaptar a les característiques de cada context, com també a les persones i grups. Alguns elements a tenir en compte a l’hora d’iniciar el treball d’equip són:

1. L’autoaprenentatge: aprendre a escoltar, aprendre de l’altra, construir reflexió col•lectiva; per tant, aprendre altres maneres de fer i de relacionar-se.
2. La implicació progressiva: ja que suposa poder participar, prendre decisions, reflexionar sobre el propi entorn i observar les dinàmiques que es generen i viure-les.

A fi de dinamitzar els processos de diagnosi, de propostes o de presa de decisions existeixen diverses tècniques que tenen una base metodològica comuna:

• El treball en grups petits, que ha d’afavorir la intervenció de totes les persones amb independència del seu carisma o del seu coneixement sobre el tema, per tal de tenir temps i poder generar debats de fons, així com crear espais de confiança.
• L’escolta activa, la comunicació sobre la base de l’empatia.
• Moderació de les reunions per tal de repartir la paraula entre les persones participants, per ordenar i sistematitzar la presa de decisions, per sintetitzar els acords que s’hagin pres...
• Control del temps per tal d’evitar les reunions inacabables i per facilitar la participació d’aquelles persones que tenen poca disponibilitat horària.

L’anàlisi de la pròpia realitat per tal d’arribar a un diagnòstic compartit sobre la situació de la comunitat o del grup, a fi de prendre consciència sobre les qüestions estructurals que condicionen el nostre entorn i les nostres vides. En la mesura que els treballs dels grups tenen un final definit en el temps, cal definir uns indicadors que ens permetin avaluar la seva feina. Amb això es recerca que l’equip conegui quins són els aspectes crítics del projecte, acomplir els terminis fixats d’execució, no desviar-se dels costos establerts al pressupost, la qualitat... Es tracta d’evitar que l’equip centri els seus esforços en un aspecte determinat, quan potser el que és realment important és un altre. Periòdicament l’empresa ha de realitzar una valoració de la tasca de l’equip. Per tant no es parla d’una única avaluació final sinó a la realització d’avaluacions periòdiques en moments determinats que ens permetin saber com està funcionant i quin és el seu impacte en la transformació de l’empresa. Per això, serà important que fem partícips a totes les persones implicades i que dels resultats del procés -les decisions a les quals s’arribi, les conclusions interessants-, en fem difusió entre totes aquelles persones que hi participen i entre aquella part de la població que ens interessa que conegui el que està generant el procés, ja que pot ser una manera de sumar complicitats.

Definició pròpia de competència professional en l'àmbit docent.

(extret de la meva tesina)
La definició que més s’ajustaria, al meu parer, a la competència professional en l’àmbit docent seria la següent:

Desenvolupament en situacions concretes i reals de treball del conjunt d’atributs (coneixements, capacitats, habilitats, destresses i actituds) que es poseeixen acomplint una sèrie de criteris de professionalitat propis de la funció docent.

Les raons d’aquesta definició és emfatitzar l’activitat és a dir el desenvolupament d’una sèrie d’atributs, diferenciant habilitats de destresses, ja que l’habilitat té en compte el saber el que s’està fent (càlcul mental sense paper) mentre que la destressa és una execució d’una tasca (precisió amb una eina de treball). Tenint en compte a més, que les capacitats són habilitats cognitives complexes que posibiliten l’articulació de coneixements per actuar i interactuar en situacions determinades en diferents contexts i, en darrer lloc que les actituds són la disposició dels subjectes per a actuar amb responsabilitat i autonomia amb l’aplicació de diferents criteris front a diverses alternatives en el món laboral. Com a definició breu podria dir que és el desenvolupament de capacitats en l’activitat professional, en aquest cas activitat docent.

Petita resenya a la formació per competències.

Els criteris de professionalitat propis esmentats en l’anterior definició de competències ens porten a reflexionar sobre nivells de qualificació o establiment d’indicadors. Aquests indicadors serien descriptors qualitatius de les situacions de treball i de les capacitats que s’utilitzen en situacions reals, com poden ser la capacitat d’innovar o d’adaptar-se a les noves tecnologies sempre canviants en un context virtual i la transmissió d’aquestes a l’alumnat subjecte d’una acció educativa.

La possessió o no possessió dels diferents atributs ens portaria a definir diferents tipus de formació per competències i com hem esmentat abans podríem diferenciar una formació inicial d’una més específica adaptable al context on vol exercir la funció docent el professional en qüestió.

Mentre la formació inicial de professorat hauria d’orientar-se en proporcionar els coneixements teòrics necessaris, vincular els nous coneixements amb els ja posseïts de manera significativa, en dotar el docent de coneixements, estratègies metodològiques, i recursos i materials que els siguin funcionals, així com permetre la seva atenció a la diversitat, promoure experiències interdisciplinars, facilitar els debats amb els altres docents, promoure la investigació i fer-los participar en el fet educatiu, la formació específica hauria d’adaptar-se al context educatiu o àmbit d’actuació d’aquest docent. (Imbernon, 1994; Garcia Aretio, 2001)

Gràcies a aquesta perspectiva de les competències podem orientar la formació del docent des d’un punt de vista diferent que formi a aquest amb el perfil que està citat al primer apartat en els termes de posseir coneixements sobre la matèria que imparteix i fer-la entenedora als seus alumnes (organitzacional i pedagògica), en termes de conèixer els mecanismes que permeten regular, controlar, avaluar i preparar a l’alumnat (avaluadora) o com a responsable ètic davant l’alumnat, les famílies i la societat (social i tècnica) i com a investigador.

Així arribaríem a una orientació conceptual de formació específica orientada a la indagació en la pràctica que permetria crear un docent reflexiu, crític i investigador a l’aula[1]. Aquest fet exigiria un nou plantejament en la formació del professorat que consistiria en tenir en compte l’entorn, l’individu, la institució, la comunitat, les bases implícites subjacents, les decisions i les actituds del docent en un context específic: el centre i l’aula. (Imbernon, 1994)
[1] Aula i centre vist des d’una perspectiva àmplia que inclogui tant l’ensenyament presencial com virtual.

Competències professionals del docent virtual sota una concepció constructivista

(aquest escrit és una part de la meva tesina)

En un context virtual l’alumnat es comunica amb els docents a través de diferents eines al seu abast. En ser un tipus d’educació caracteritzada perquè els estudiants estan distanciats en lloc i temps dels docents, i en predominar el fet de l’ús de les noves tecnologies, comporta que els docents necessitin uns continguts i programes que permetin l’aprenentatge a l’alumnat.

El docent que realitza les seves activitats en un context virtual ha de ser capaç de captar l’interès del seu alumnat per la matèria, les necessitats d’aquest alumnat i acomplir amb els seus objectius docents. Els materials didàctics compleixen una important funció educativa, però és el docent el que assegura aquesta funció tant en la planificació de la matèria durant tot el curs, com facilitant la seva comprensió. La tasca docent en el cursos virtuals consisteix bàsicament en la planificació del curs, el seu seguiment, l’adaptació a possibles canvis, i l’avaluació de l’aprenentatge dels continguts i encara que aquestes tasques siguin molt semblants a les del docent presencial és el l’entorn de comunicació on es fan més importants els canvis.

La concepció constructivista (Coll, 1986; 1990; fins a Zabala, 1995) integra una sèrie de principis que permeten comprendre la complexitat dels processos d’ensenyament-aprenentatge, articulats entorn a l’activitat intel·lectual implicada en la construcció de coneixements. Aquesta idea es basa en el fet que en els estudis de caire adult, ens trobem davant un alumnat que, motivat pels coneixements bàsics que posseeix de determinada temàtica professional, vol anar més enllà. Això comporta que el seu esquema de coneixement depèn del seu nivell de desenvolupament i dels coneixements previs que ha pogut anar construint en desenvolupar la seva professió; i per tant el professorat haurà de definir una situació d’aprenentatge que serà un procés de contrast, de revisió i de construcció d’esquemes de coneixement sobre continguts professionals i, escolars en determinats casos. Com aquest alumnat ha de poder actualitzar els seus esquemes seran necessàries diferents formes d’activitat que permetin identificar similituds, discrepàncies, i elaborar problemes per a que es produeixi un aprenentatge significatiu. Tot això a més, es portarà a terme en un context virtual d’ensenyament, comptant amb la diferència espai - temps, per la qual cosa, la planificació i la interacció - comunicació haurà de ser una eina útil tant pel professorat com per l’alumnat. (Coll, 1993)

L’aprenentatge dels diferents continguts per part de l’alumnat i la forma en que són apresos dependrà molts cops de l’habilitat amb la qual es formulin per part dels consultors (Badia, Momimó, 2001) si acceptem que l’educació a distància és dóna en un context més on es desenvolupen els processos d’ensenyament - aprenentatge, podem acceptar l’aplicació de les formes que s’apliquen en l’ensenyament presencial.

El docent ha de formar en diferents capacitats, enfocades al coneixements de la seva matèria i a la possibilitat de comprendre i transformar la realitat, la qual cosa comportarà el desenvolupament de l’alumnat. Aquest alumnat aportarà la seva experiència i se’l dotarà d’eines i instruments que permetin construir una interpretació personal i subjectiva del que està aprenent. Com tot l’alumnat tindrà diferents interpretacions ens trobem amb un tractament de la diversitat innat al mateix fet d’ensenyar. Així el docent virtual s’ha de trobar amb una gran diversitat d’estratègies per estructurar les seves interaccions educatives amb l’alumnat. Des d’una posició de mediador entre alumnat i matèria, a l’atenció individual amb l’alumnat, i amb situacions que li poden comportar retar, dirigir, suggerir... per tant l’estudi de la interacció ha de facilitar al docent el seguiment dels processos que duen a terme els alumnes en les seves aules virtuals.

D’aquesta manera podem dir que ens trobem a l’aula amb diferents factors que intervenen en l’ensenyament – aprenentatge i per tant podem parlar de:

• Competències bàsiques: Coneixement de la matèria que impartirà i de la cultura actual (competència cultural)
• Competències pedagògiques: Habilitats didàctiques, tècniques d’investigació,...
• Competències tècniques: Habilitats instrumentals i coneixement de nous llenguatges (TIC, hipertext...)
• Competències de gestió: Paperassa, notes, expedients, relacions amb la institució...
• Competència investigadora: Preocupació i interès per tot lo nou que engloba la seva matèria i el seu context de treball.
• Característiques personals : maduresa i seguretat, empatia, autoestima...

En parlar de docent virtual, les habilitats instrumentals seran bàsiques per a desenvolupar la seva tasca docent ja que el docent virtual no entra en contacte físic amb els seus estudiants (Sherry, 1996) i les característiques tant de la institució com la forma de comunicar-se diferiran.

Les competències relacionades amb la interacció (comunicació virtual) són les que poden diferenciar la pràctica docent. Existeixen diferents estils discursius en els missatges enviats pels docents al seu alumnat i és en aquest camp on crec pertinent reflexionar en els estils de comunicació i redacció dels missatges tenint en compte els formats empleats, i les competències necessàries per a arribar als objectius d’aprenentatge de l’alumnat. Però a més acceptant el paper rellevant de les variables personals, podem distingir que el coneixement de les variables de la persona (o atributs personals) té dues vessants; el coneixement de les capacitats i qualitats permanents d’un mateix i el coneixement de processos i estats transitoris. I, tenint en compte que estudis recents accepten les variables personals com a determinants en l’ús de les estratègies d’aprenentatge podem efectuar una descripció d’un context i descriure aquesta relació. (adaptació Monereo, 1994)

L’educació en la societat de la informació ha de basar-se en l’ús per part del docent d’aquestes habilitats comunicatives i variables personals de tal forma que permetin participar més activament i de forma més reflexiva i crítica al seu alumnat.

Realitzant com a conclusió una comparativa de les quatre classificacions anteriors i tenint en compte les diferents interaccions que es donen en un context virtual sota un enfocament constructivista, podem extreure una sèrie de conclusions que ens portaran a un esbós de classificació pròpia:

• Existeixen una sèrie de competències lligades als coneixements tant de la matèria com al context virtual, fent referència aquestes darreres tant al domini de les eines informàtiques com d’Internet o del correu electrònic. Les primeres podríen anomenar-se bàsiques mentre les segones serien competències o habilitats instrumentals lligades al camp de la tecnologia. A mesura que la tecnologia avança el docent ha d’anar sent format en els canvis que es produeixen en aquesta tecnologia.
• Podem agrupar unes altres competències en l’àmbit de la pedagogia, englobarien totes les referències a activitats d’aprenentatge, treball individual i de grup per tant englobaria les tasques de facilitador de continguts, assessor en el procés d’aprenentatge, guia.
• Les darreres competències es desenvoluparien personalment, farien certa la referència a l’ajustament personal en la manera d’exercir la seva professió. A més, s’inclouria en aquest apartat la faceta d’investigador i de “preocupat per la docència” Aquí podríem incloure la competència comunicativa de cada docent que és la que analitzarem en el nostre estudi.
• Les competències anomenades de gestió o administratives es corresponen amb el fet d’usar instruments diversos per a comunicar-se tant amb el que és la institució com a fer de nexe d’unió entre institució i alumnat, com a poder transmetre queixes, suggeriments, fer llistats de seguiment... és el que el docent anomena paperassa que en aquest cas es fa virtualment però que no deixa d’estar lligat a la consulta d’expedients, notes i altres detalls burocràtics lligats a la tasca de docent. A més aquesta funció és la que ha de permetre a l’alumnat d’entendre la filosofia de la institució en la qual està cursant els seus estudis.
• La darrera competència important per a mi és la investigadora que lligaria tant el fet d’anar-se reciclant per a donar unes matèries que estan al dia com l’interès per tot allò nou que es dóna en el camp de les tecnologies, la pedagogia... És molt important la transmissió d’aquest nou coneixement a l’alumnat mitjançant noves avaluacions continuades o nous instruments.
• Aquí teniu la comparativa:

Orientació al client

3.1. Cultura d’empresa.

El primer punt a definir serà la cultura de l’empresa, aquesta està formada per una sèrie de apartats que les persones més avesades en el tema de qualitat coneixeran de més prop, ja que cal, abans de fer res, definir per part de l’empresa, i en aquest cas de l’escola.

1. Missió.
2. Visió.
3. Valors.
4. Estil de direcció.
5. Repartiment de recursos.
6. Elements visuals que projecten l’estil cultural.
7. Estratègia (pla estratègic pel que treballen en qualitat)

Exemple: (extret com podeu veure del Colegio Calasanz de Pamplona)

Misión
El Colegio “Calasanz” de Pamplona es un centro educativo cristiano, concertado, plurilingüe, promovido por la Orden de las Escuelas Pías y con una larga historia de implantación en el entorno.
Su misión es la educación integral de los niños y jóvenes basada en los valores cristianos, mediante un proceso que favorezca el crecimiento de la persona en todas sus dimensiones. En él se implica la Comunidad Educativa más allá del tiempo y la edad escolar, siendo referencia significativa para los alumnos, familias y sociedad.
Visión
Queremos ser referencia en nuestro entorno como Centro plurilingüe y de calidad educativa, promovido por la Comunidad Escolar y animado por la Comunidad Cristiana Escolapia.
Valores
Para lograrlo, asumimos los siguientes Valores:
· que el niño/a y el/la joven son el centro de nuestra labor educativa
· la relación cercana y personal con cada alumno/a
· la educación cristiana como servicio para el desarrollo de la persona, la sociedad y la evangelización
· la educación en valores incidiendo especialmente en la solidaridad, el respeto, la educación para la paz y la transformación social
· la atención a la diversidad y a las minorías
· la preocupación por la innovación pedagógica
· la apuesta por el plurilingüismo
· la integración en la realidad social y cultural
· el modelo de escuela abierta y a tiempo pleno (más allá del horario escolar)
· la continuidad de la oferta educativa más allá de la etapa escolar
· la implicación de toda la Comunidad Educativa
· el acercamiento a las familias y la atención a sus necesidades
· la participación de las familias en la vida del centro
· la implicación en un proceso de mejora continua
Con ello lograremos
· una educación de calidad
· personas formadas que sean capaces de integrarse en la sociedad con actitudes críticas y constructivas, solidarias y transformadoras
· el bienestar y la satisfacción de toda la Comunidad Educativa
· ser un centro de evangelización
· responder a las necesidades del momento histórico y la sociedad
· una actitud positiva y constructiva ante un mundo complejo y globalizado
Font: www.escolapiospamplona.com

Els punts de missió i visió, me’ls salto, ja sabem allò que diu que la missió és la definició pròpiament de l’escola, del seu “cor business” o avantatge competitiu, i aquí qui més qui menys comenta el fet d’educar, amb les paraules que vol. Educar, estimar, ensenyar, explicar coneixements, transmetre aprenentatge...... La visió reflexa allò que vull ser de gran, en aquest cas pot ser a 5 o 15 anys vista, la línea del germà gran, o del pare previsor. Per no posar l’exemple de la meva escola, escolapis catalans, poso la dels Escolapis de Pamplona, en castellà, cal dir que, si l’escola vol una ISO, cal que aquest punt, juntament amb la seva política de qualitat sigui comunicat a totes les persones de l’escola, i quan dic totes cal esmentar, clients externs i interns (o treballadors), proveïdors, subcontractistes.......

En el punt de valors, evidentment una escola té clars quins són els valors que la defineixen i que vol transmetre als seus alumnes i als pares d’aquests, o als clients adults, però cal dir que també hi ha una màxima que diu que: “L’absència de valors és un valor”.
Fent un resum, respondre al Què som és la missió, respondre al Què creiem són els valors i respondre al Què volem ser és la visió.

Quan parlem de l’estil de direcció, hem de tenir en compte que normalment es parla de tres estils que avui en dia estan mesclats, autoritari o autocràtic, democràtic i liberal o passiu. Cal dir que el primer a Espanya on tenim la majoria de petites i grans empreses, l’autoritari es troba molt sovint barrejat amb el paternalista, però és un cas més de cultura pròpiament dit nostra. Evidentment el que no ens podem trobar a l’escola és que es propicií des de les direccions generals uns valors democràtics i tinguem un director autocràtic, no lliga, per la qual cosa, ja ho hem esmentat abans, definir els perfils clars de direcció i fer les seleccions de personal en base a aquests, afegint una idea de compromís a la direcció dels centres farà que no ens trobem amb incoherències. Cal a més que la direcció cregui en l’orientació al client, si no és així, tenim un dels motius de fracàs més normal, ja que la gerència no impulsa aquest criteri. La direcció ha d’oferir una visió il·lusionada i reafirmar aquesta orientació al client, fent servir la intuïció (un company meu acostuma a definir a la intuïció com la intel·ligència a 200 km/hora) per donar resposta als reptes i necessitats de l’escola, però sobretot plasmant com a objectius aquestes intuïcions.

Els recursos no són tant sols els recursos econòmics de l’empresa, o escola pròpiament dits, aquí hem de parlar dels recursos amb els quals compta l’escola per donar resposta als clients insatisfets, la comunicació que s’estableix amb els pares, com a clients i amb l’entorn territorial, el maneig del pressupost de l’escola.

Per citar una paradoxa important en quant a ús dels recursos econòmics no cal més que escriure la paradoxa de Samuelson entre els canons i la mantega, molt actual si més no, en aquest moments. Un país que pot produir o mantega o canons, evidentment els pot intercanviar amb d’altres països, però encara que la decisió tingui una vessant econòmica, d’especialització, aquest objectiu es pot veure trencat per un objectiu per exemple més social. En el meravellós món de la teoria, un país amb avantatge comparativa en la producció de canons fabricarà aquest i els intercanviarà per mantega, feta amb més facilitat en un altre país, però, Qui pot assegurar que el productor de canons no prendrà la mantega a l’altre país amb els canons o la demanarà a un preu ridícul? Certament, els objectius militars, dins l’ordre internacional són la conseqüència de l’elecció econòmica aparentment exempta de política. I, no segueixo parlant dels interessos de vendre cada cop més canons.................... I cal dir que, les decisions entre les diferents línies d’actuació sempre és prenen des de la direcció de l’escola o empresa. Però les diferents teories de la decisió són un altre tema...

Quan parlem d’elements visuals, aquests són sempre el reflex del tipus de cultura de l’organització o escola. Per exemple, si oferim pàrquing als nostres clients, per deixar el cotxe a l’escola, aquests han d’estar convenientment assenyalats i, no ser només 1 si tenim més de 1500 alumnes. Si només podem oferir-ne dos, cal replantejar l’estratègia, donat que oferirem una pobre imatge de l’escola ja que dos cotxes, amb aquests volum de clients són pocs. Només que un alumne tingui pares separats ja ocuparà els llocs reservats pels clients. També totes les senyals visuals i acústiques de l’escola ha d’estar d’acord amb el que volem reflectir. En el cas de les auditives, si l’escola és catalana, no es pot cridar la gent per megafonia començant per l’anglès. Cal tenir una mateixa estètica a més en tot el que fa referència a paper escrit, a fets noticiables, a cartells, etc.

L’estratègia, aquells camí a seguir! Normalment les escoles acostumen a tenir una “tableaux d’abord”, o si més no, un pla estratègic. Dins d’aquest pla hi haurà objectius de tota mena, tant educatius, com socials, com mediambientals, per sectors, de l’escola i aquí també es podria fer entrar a les diferents classes si tenen objectius a principi de curs, que el delegat pugui anar fent acomplir com pot ser la realització d’un blog de Ciències Naturals...... Cal dir, que una bona estratègia com s’ha vist es basarà en una DAFO i que haurem de tenir en compte que fa la competència. L’arrogància de no analitzar que fa la competència, sobretot en el cas educatiu i a Barcelona, pot portar-nos al fracàs. A vegades, com ja s’ha dit, copiar el que fan els veïns del costat millorant-ho, pot ser molt sà. És el que s’anomena “benchmarking” i que hem esmentat ja abans. També, com hem dit abans, alguns objectius es basaran en la intuïció dels equips directius, ja que l’experiència i una bona DAFO pot fer “sortir la llum” per algunes respostes a fets concrets amb els quals ens trobem sovint.

Un exemple de fa uns 10 anys a ençà, està format per les hores d’acollida que tenen les escoles pels nens que venen abans o desprès de l’horari normal. Hi ha escoles que només faran en aquests hores acollida pròpiament dita, altres, en les hores anteriors tindran un projecte educatiu, curt però plasmant i en les hores posteriors tindran ajuda a l’hora de fer els deures. Aquesta ajuda a més en alguns casos pot ser realitzada per alumnes més grans que estan “castigats”, (similar a les hores que posen de càstig als famosos als EUA per veure) amb un monitor que vigili i tindrà un doble guany, per l’alumne castigat la reflexió, per l’alumne d’acollida a la tarda una ajuda per fer els deures. Tot això, evidentment amb una proposta pedagògica al costat.

La implantació de la cultura avesada al client ha de ser homogènia i per a tothom, a vegades es comenta que els directors han de transmetre una obsessió d’afecte de cara als clients i matxacar durant un promig de 3 anys als treballadors de l’empresa, desprès d’aquest tems tothom ja ho assimilat com a propi. S’ha de transmetre la il·lusió, sumant voluntats per acomplir els objectius del pla estratègic que comporten a llarg termini, una millora en l’organització i en el funcionament que permetrà adaptar-se més ràpidament a les demandes de la clientela.

3.2. Màrqueting intern.

El màrqueting intern és el que s’encarrega de promocionar els valors de marca i imatge d’una empresa als seus treballadors. La seva finalitat és que els treballadors s’identifiquin millor amb els serveis que l’empresa ofereix, amb la seva filosofia, i els seus valors de marca millorant com a conseqüència la seva motivació i fidelitat a l’empresa. Els beneficis que aquest tipus de màrqueting ben gestionat pot repercutir a l’empresa són una major coherència entre les imatges interna i externa, que serà detectada pels clients i la farà més creïble. Si abans parlàvem de personal satisfet, ara ha de ser personal motivat. Un programa de màrqueting intern apropiat es basaria només en tres activitats clau, i que són de sentit comú:

1. La funció de recursos humans pròpiament dita però que adopta els conceptes i tècniques del màrqueting extern, i de la qual ja hem parlat abans: La descripció dels llocs de treball, dels procediments de selecció de personal, la planificació laboral, els salaris, els beneficis socials i els programes d’incentius es plantegen d’acord amb els objectius de l’empresa i tenint en compte les necessitats dels treballadors.
2. Formació orientada al desenvolupament de coneixement i actituds del personal cap al servei mitjançant activitats formatives en diferents matèries. Si s’ha de fer de nou i no es vol imposar des de la direcció, cal a vegades fer un exercici pràctic de recollida d’opinions, que algunes escoles estan duent a terme en aquests moments. Per una banda, el Consell de Direcció ha de determinar quines són les àrees clau de formació, d’altra banda s’ha d’interrogar al personal de tota l’escola en què li agradaria ser format. Desprès analitzar totes les dades, en el cas del personal donarà lloc a un dendograma (arbre de processos que va reduint les branques) que s’anirà reduint i normalment, en els casos que he conegut, ambdós anàlisi han donat un mateix resultat, produïnt-se la feliç coincidència de formacions en metodologia i didàctica, TIC, qualitat, idiomes...
3. Comunicació interna interactiva i bilateral: També podríem afegir l’apartat d’informació però la gran majoria d’estudiosos, engloben la informació dins la comunicació. Si vols que una cosa sigui secreta no parlis, per tant el canal comunicació transmetria la informació. Una bona comunicació beneficia a tothom, i aquelles escoles que tinguin una plataforma educativa, fer-la servir al 100% evitarà alguns cops la rumorologia, els mals entesos, ...

Un punt important és la selecció de personal, evitar el BEBO, “basura entra, basura obtengo”, això vol dir que si no cerquem bé les persones, si a vegades venen recomanades i ens fiem del que ens han dit, ens trobem davant persones que no acompleixen amb el perfil i per tant, no funcionen. Exemples de bon funcionament d’acord amb la seva política avesada al client són Mercadona, (http://www.mercadona.es/corp/cat-html/modelo.html) que considera que l’element més important són els treballadors i sempre contracta a persones que viuen a 15 minuts del lloc de treball. Estableixen un llaç relacional amb el barri des dels seus treballadors perquè et puguis trobar al parc amb els nens, o al bar de la cantonada.

Un segon punt que hem esmentat és el de fidelització dels nostres treballadors, la fidelització dels clients interns o treballadors funciona de la mateixa manera que la dels clients externs. Als treballadors els hem de dotar d’autoritat, d’informació i mitjans, en una escola més que en altres empreses de serveis. Hem de fer-los treballar en equips disciplinars i interdisciplinars, perquè coneguin tots el que es fa a l’escola, tant un professor com una persona d’administració han de tenir recursos per afrontar com gestionar una queixa, a qui adreçar a un determinat pare...

Amb la fidelització de les persones guanyarem implicació en la feina del dia a dia i compromís amb l’empresa. L’empresa o escola o si més no el director general ha de cercar com satisfer les petites necessitats dels treballadors, i els directors que es preocupen per aquest fet demostren humanitat i lleialtat cap als treballadors i aquests per l’empresa. A més està comprovat que un professor, o per exemple el personal de recepció amb una actitud positiva en el seu treball i en les seves relacions amb pares, alumnes... no estarà tant predisposat a recercar una nova feina ja que la seva vinculació és major amb l’escola actual, que el personal amb actitud negativa. Hem de crear mecanismes de motivació, de tipus no monetari (en una escola rarament es pot pujar el salari) que assoleixin el repte motivador de fer que els treballadors arribin cada dia més optimistes i que en termes molt exagerats “és deixin la pell en el dia a dia”.

Quines són aquestes eines de motivació no monetàries? Doncs tant fàcil com desenvolupar, fomentar i premiar la formació dels treballadors, fomentar reunions d’equips de treball i contactes amb els que es potenciï l’autoestima i el sentit de pertànyer al grup. Reconeixements públics i privats dels fets assolits, la cura en petits detalls com felicitar els aniversaris, la flexibilitat en algun horari, la millora professional o en prestacions socials, l’agraïment per escrit, la inclusió de determinades persones en les decisions, facilitar ordinadors, projectors en les aules per donar millor les classes per aquell professor que desenvolupa contingut multimèdia, crear un bon ambient de treball, una cafetera en una sala de professors o a la recepció de l’escola.....Com a més, avui en dia se cerca fomentar el treball en equip, s’haurà d’incentivar la col·laboració entre els membres del grup per individualment aconseguir augmentar dia a dia la seva fidelitat. També podem fer formacions informals fent suggeriments de millora, delegant, ... I sobretot, s’ha de tenir en compte que, la gent no és fidel a l’empresa, la gent és fidel al que l’empresa representa per ells i als valors que l’empresa els ofereix.

Dins dels treballadors també ens trobarem amb diferents categories, donat que, hi ha treballadors molt compromesos i molt valorats per la resta del personal, que normalment aconsegueixen més del grup que els individus del grup per separat: “Les conseqüències de la separació d’un treballador qualificat van més enllà dels costos, elevats, de contractació i informació al seu successor... aquesta separació pot ocasionar el bloqueig d’un projecte, pertorbar les sòlides relacions entre i amb els seus companys de treball i els clients i ser traduït en la desaparició d’una quantitat enorme de coneixements acumulats darrere una llarga experiència, el que serà a la llarga un mal de cal per l’empresa! (Hirschfeld). Això anomenat danys col·laterals, molts cops no es té en compte i menys en les escoles. Penseu que quan parlem de màrqueting relacional, les relacions interpersonals en l’empresa estan condicionades a les persones més que a les funcions del lloc que ocupen aquestes i que són aquests vincles els que molts cops mantenen el motor d’una determinada etapa o procés de treball. Aquest “capital humà relacional” hauria de ser un fre important a la simple substitució d’un treballador per un altre. No és fàcil fer “canvis de cromos” si es té en compte la persona i no el lloc que ocupa i si la percepció de la resta de companys d’aquesta persona és excel·lent. Com diu Birchfield, es necessiten 6 mesos perquè un treballador nou arribi a adquirir una productivitat correcta.

Un tercer punt ha desenvolupar és la informació interna que arriba als treballadors, usant els diferents instruments al nostre abast. Juntament amb els diferents mètodes clàssics de comunicació interna com poden ser les cartes, les bústies de suggeriments o les panells informatius, les house organ són imprescindibles en qualsevol empresa que vulgui implantar la seva cultura corporativa en els treballadors. No són més que revistes internes elaborades pel departament de màrqueting en les pàgines de les quals els treballadors troben notícies sobre les activitats en les que ha participat l’empresa, plans de desenvolupament... i poden incloure seccions d’oci. Depenent del pressupost de l’escola, s’editarà amb major o menor freqüència, però és fonamental mantenir la seva periodicitat. Es recomanable donar-les en mà, o enviar-les al domicili dels treballadors i sobretot implicar al personal en un anecdotari com pot ser que un director expliqui que fa en el seu temps lliure... Aquesta eina serveix per “humanitzar” als directius, que, a vegades són invisibles per determinats grups de treballadors.

Una altra eina és l’establiment de reunions informals en les quals parlar dels clients, un exemple que ens va donar en JC Alcaide als seus cursos feia referència a una gran Caixa d’estalvis que va idear els dilluns del client. La idea era que el primer dilluns de cada mes de les 14:00 a les 16:00 es quedaven els treballadors a l’empresa a dinar, contractant un bon servei de catering, dinant drets amb un únic punt en l’ordre del dia que era parlar dels clients. Els treballadors rebien com a contraprestació una hora extra a la seva nòmina si feien els deures que consistien en per parelles desenvolupar diferents idees per incentivar als clients, estudiar nous grups de clients, recollir els suggeriments dels clients actuals... Quan una parella no feia els deures la pressió del grup era percebuda com a tant important que, es feien sempre els deures.

Adaptant aquestes reunions per una escola, es poden fer reunions sectorials de “noves idees” amb temes que poden ser molt nous però molt vells a la vegada, com tractar un nen hiperactiu a secundària, com muntar millor les aules d’acollida pel curs vinent, com gestionar els impagats.... hi ha molts temes en els diferents sectors que engloba una escola i recollir els suggeriments de les famílies per més inversemblants que semblin també és important.

3.3. Informació.

En aquest punt desenvoluparem no tant sols el punt anterior d’informació interna, sinó que anirem més enllà ja que en termes d’empresa de serveis i més concretament en termes de centres educatius fa referència a implantar una eina de CRM (costumer relationship management). Per aquells que ho desconeixen és del que estem parlant en tota aquesta lectura, el CRM és un model de gestió basat en la orientació al client, tant intern com extern i a Espanya parlem de màrqueting relacional per tal de referir-nos a ell, també parlem de clienting, màrqueting one – to – one.... Evidentment per a una bona gestió de CRM hem de comptar amb un programari o sistema informàtic de recolçament a la gestió de les relacions amb els clients i per tant parlem de Data warehouse o magatzem de dades. Per tant en una escola caldria saber: Quines dades? Actualment existeixen moltes empreses que desenvolupen programes d’aquesta tipologia, només cal indicar quines dades ens són necessàries per una raó concreta, hi ha grans empreses bones amb dolentes aplicacions i existeixen empreses molt dolentes amb grans aplicacions informàtiques. Cal tenir clares les idees, primer de tot cal saber que el nostre objectiu és, en una escola:

Personalitzar

Customitzar

Prevenir – preveure

Vendre més (s’entén com oferir més atenció, més classes extraoescolars, més espais compartits......)

Aquesta eina ens ha de permetre a tots compartir tota la informació, però només a les persones que treballen a l’escola. Des de la gestió d’impagats fins als comentaris del pare en la recepció de l’escola que ha fet a un professor XX. Cal que tothom pugui, en el moment de parlar amb la família, accedir a la informació més actual referent a ella, i per tant, cal el compromís de tots els treballadors de no crear més safareig del que cal. Si queda anotat tot, ens hem d’oblidar de fer comentaris entre passadissos..... Aquesta eina també ha de permetre donar orientacions respecte al tractament amb les famílies, amb això vull dir que, a vegades només una persona sap que la Sra. XX s’acaba de divorciar i, el professor YY que té cita amb ella li pregunta pel marit!!!!

Aquestes petites informacions que a vegades ens semblen no importants, també les hauríem d’escriure. Per assolir aquest objectiu és necessari “plantar” la idea a tot el personal de l’empresa, és el concepte de ½ minut. Aquest temps davant l’ordinador anotant el comentari, serà molt importnat en el futur perquè permetrà tractar a les famílies de manera correcta. i: Qui no té memòria que ho faci en paper!!!! Si no tenim prou memòria, ens ho apuntem i després llencem el paper, millor dit, el destruïm ja que un concepte aparellat amb el fet del CRM és pensar amb la llei de protecció de dades. Si fos necessari, un cop desenvolupada l’eina informàtica caldria l’assessorament d’un advocat especialitzat sobre les dades que tenim anotades, a més de caldre una bona anàlisi de les dades que s’han d’anotar. A més, cal crear codis interns associats amb dades de nivell cultural, de renda.... perquè aquestes dades han d’estar protegides, no podem que una família és “estúpida, tonta, que ens cau malament.....” i sobretot hem de tenir en compte que ells poden opinar el mateix de nosaltres.

Aquesta eina per exemple serveix molt de cara a les entrevistes amb pares, si ens fixem que volem entrevistes amb els pares cada 40 dies, haig de tenir creats avisos que m’alertin, i si cada professor ha anat anotant les faltes del nen, els retards, si no fa els deures, si es porta bé a classe, si és amable.... els pares se sentiran part de la nostra escola.

A més a més ens ha de servir per preveure comportaments, per exemple, una parella de 35 anys amb un fills de 3 anys que ha començat P3 i que se sap que cerca anar pel segon fill, si rep un tracte amable i continu és possible que d’aquí 3 anys més, si ha tingut el/la segon/a fill/a el matriculi a la nostra escola. Si el tracte rebut és fred, pot passar el contrari, que matriculi tots dos nens en una altra escola. S’ha de vetllar per aplicar bé l’eina de CRM amb els cursos que són entrada d’alumnat. Aquest comportament i altres que coneixem ens permetran, segons comportament social, estereotipar i trobar la classificació dels nostres perfils de clients. Això permetrà fer una classificació i, encara que sembli mentida, crear protocols.

Exemple: Nen hiperactiu de 7 anys amb dèficit d’atenció a classe. Recomanació del metge a la família d’aprendre amb la psicopedagoga a planificar les tasques diàries. Si la fitxa del nen ens pot servir de pauta per d’altres, crearem una fitxa estàndard o protocol més generalitzat, sense dades, per adaptar a altres nens/es amb el mateix problema.

Per fer aquest programa informàtic, haurem d’integrar les dades dels clients, de facturació, de qualificacions dels fills/es, de tutors/es dels diferents anys, mèdiques, ...i integrant una part de dades de contacte amb la família (Internet, correu directe,....) de manera que qualsevol interacció amb la família (trucades des de recepció per recollir un fill amb febre, enviament de notes per correu, trucada per impagament d’un rebut.....recepció de trucada el dia X perquè un fill està malalt) estigui anotada ja que això augmentarà el valor a llarg termini del client per l’escola i la percepció de l’escola per part de la família.

Un darrer punt que és el més important ens que ens haurem d’acostumar a mesurar-ho tot. Amb això vull dir que, hem parlat anteriorment de visió, estratègia, del client (ara experiències de valor amb el client), de canvis en l’organització per sincronitzar tot allò que fem i potser acabar amb els rumors o “cotilleos”, de processos (com actuar interactivament), d’informació, de tecnologia (CRM) però el 8è punt més important és la mesura. S’ha de mesurar tot, tant el CRM intern com extern, veure si serveix.... a través d’indicadors simples i fàcils com accés a les dades pels usuaris, tractament de les incidències i queixes... Aquest punt ens servirà per veure que tot el que hem fet no es fa per res sinó per millorar l’escola.

Exemple: Una determinada escola es planteja com resoldre tres problemes principalment en un primer estadi:

1. Integració, manipulació i anàlisi de les dades de captació d’alumnat.
2. Vinculació amb les empreses del sector per seguiment de pràctiques en empreses del seu alumnat, tant de Batxillerats com d’FP.
3. Seguiment de l’alumnat.

Es planteja una eina de CRM que pugui alinear l’ús de la tecnologia d’informació amb la seva missió i visió institucional, el que farà que pugui fer una oferta de serveis de qualitat cap als seus clients – famílies i un creixement i desenvolupament de l’organització a llarg termini. De pas, permetrà un procés de modernització administrativa i de modernització del professorat que fins ara és reticent a usar tant la Intranet com el correu electrònic de l’escola com altres programes informàtics al seu abast.

L’estratègia de venda als seus treballadors i als seus clients es basa en els següents ítems:

Accés a informació oportuna per la presa de decisions als professors, tutors, caps de departament, directors pedagògics, director gerent i administrador així com pel personal d’administració i secretaria.

Informació per dissenyar nous programes educatius, tant per l’alumnat actual com per d’altre.

Projecció de l’oferta educativa en el territori.

Accés a informació per desenvolupar programes de comunicació i màrqueting. A més permetrà models d’assistència econòmica per alumnes si pot ser des de les empreses amb les que es relaciona.

Eficiència en serveis administratius i acadèmics amb les famílies.

Millor comunicació amb l’administració pública, el personal i l’alumnat.

Necessitat tecnològica: Un programa de DW (data warehouse) com hem dit necessita una infraestructura per suportar alts volums de mails, dades i poder de procés addicional d’aquestes, per tant s’ha de planificar amb rigor. Encara que l’escola compta amb informació dels clients, aquesta està en un sistema propi per secretaria/administració, en suport paper pels tutors/professors, i per tant es té una visió nul·la o fragmentada de cada família. El repte en aquest cas serà proporcionar informació integral envers el client en temps real per donar valor als diferents processos establerts en l’escola i amb els clients. Per poder integrar i centralitzar totes les dades dels clients, la informació dels diferents sistemes ha de ser enviada a través d’un procés d’ETL ( extracció, transformació i càrrega) al nou sistema de dades o DW.

La situació ideal comportaria una eina de CRM operatiu que permetés a més suportar un centre de contacte amb els clients, tant potencials com actuals, sent el lloc ideal la recepció de l’escola amb una bona gestió de la centraleta de telèfon que estaria alimentada per la informació actualitzada en tot moment. Aquesta aplicació de CRM operatiu és l’ús de la tecnologia que li permet comptar amb accés a la informació de cada programa educatiu, beques, fulletons, alumnat, empreses... per tenir una visió de 360º de l’escola cada vegada que tingui contacte amb famílies potencials i actuals, alumnat, empreses del sector,... D’altra banda el DW donarà tots els indicadors necessaris per identificar tendències, correlacions, patrons i hàbits dels clients. I, el CRM analític donarà una visió única de cada família, individu o empresa.

3.4. Comunicació i expectatives (ser o no ser)

La comunicació com ja hem especificat abans en una versió molt molt àmplia engloba tots aquells esforços que l’empresa fa per donar el seu missatge sobre el seu producte/servei al client. Evidentment una empresa de serveis i sobretot una escola, no inverteix moltíssim en publicitat i màrqueting, la qual cosa, en aquest segle XXI hauria de canviar per diferents motius:

1. Els pares cada cop són més exigents amb la tria d’escola, ja hem dit que no és una tria a la babalà, és una tria raonada. Hauríem de comunicar-li que existim, o bé sortir en guies educatives, o mantenir una plana web senzilla i actualitzada, que sigui percebuda amb atributs de serenor, calma, amb colors relaxants...
2. L’alumnat passarà moltes hores a l’escola, s’han de saber remarcar els punts forts i no es remarquen si no tenim imatges del que és l’escola en un altre lloc que no sigui aquesta: editar revistes, fulletons... estar oberta al barri on estem situats...
3. La societat cerca qualitat en el servei educatiu ja que això és el que s’està venent a Catalunya i concretament des del Departament d’Educació, amb la nova llei d’Educació.
4. Si no som “vistos” en un altre lloc que no sigui l’escola, si no som noticiables, no existim.

Però, partint de la base que l’escola no inverteix en publicitat, que ja queda clar que ho hauria de fer, i alguns grans grups d’escoles ja ho estan fent, fem breument un repàs als mitjans de comunicació que s’usen per donar a conèixer els nostres serveis:

1. TV i cinema: els anuncis en aquests mitjans juntament amb el product placement (per exemple en una sèrie de TV sortir els fills amb carpetes d’una determinada escola, el gran precursor a Espanya va ser la sèrie “Farmàcia de Guardia”.)
2. Ràdio i altres mitjans com els podcasts que es descarreguen en els Ipod incloent les falques de ràdio.
3. Premsa i revistes, els anuncis en determinades revistes de jovent de cursos d’anglès, o algunes activitats extraescolars per adolescents, incloure anuncis d’una escola de primària a les edicions infantils....
4. Publicitat exterior: Opis publicitaris, (panells publicitaris), pancartes.... hi ha escoles en concret que estan fent servir ja els opis sobretot en el Metro..
5. PDV o publicitat en el lloc de venda, per una escola això es traduiria en la cartellera actualitzada amb els esdeveniments corresponents a cada mes i per a cada grup classe, les fotos de les darreres sortides, una TV a l’entrada de l’escola amb filmacions de diferents situacions escolars..
6. Publicitat en línia: e/a (mail), web, one to one, finestres emergents, enllaços de text....
7. Relacions Públiques: no només el fet d’organitzar reunions, conferències... sinó com es transmet a la premsa... mitjançant les anomenades notes de premsa.

Si l’escola vol fer una publicitat a gran escala amb els mitjans se signarà un contracte de difusió per fer una gran campanya publicitària amb un briefing, un storyboard... amb una agència de publicitat perquè vol aconseguir per aquests mitjans notorietat de marca (ser recordada com escola).
Però com tots sabem, poques escoles ho fan, per tant i tocants de peus a terra, anem a explicar amb els mitjans explicats fins ara, com anar establint una bona comunicació i més endavant com fer servir algunes de les eines de publicitat.

3.4.1. Finalitats de la comunicació.

Per una empresa, la publicitat/comunicació cerca 4 objectius clars, coneguts com el mètode AIDA (1895), que són cridar l’atenció, despertar l’interès, alentar el desig i que el client passi a l’acció, és a dir compri el nostre servei. Penseu que el producte no es ven amb les mostres que regalem, es ven amb la compra real i, a més, d’una escola no es pot fer una prova, bé, de ben segur que algun dels meus companys de màrqueting em diria que una setmana d’estiu en un Casal seria una prova d’escola, però no és així, encara que existeixi la millor programació d’activitats d’aprenentatge del Casal d’Estiu del món, no és el mateix, sí l’estil pedagògic, però no la finalitat d’un curs d’una setmana d’estiu amb un curs acadèmic de setembre a juny!!!

Quan parlem de comunicació en una escola, o empresa de serveis a més, hem de tenir en compte algunes estratègies amb la finalitat que sigui efectiva:

1. Associació que fa la família: molts cops el que hi ha a la ment dels compradors es desconeix, molts cops la família en el cas de les escoles tria una de les dues escoles a les quals van anar els pares si, el sentiment associat en la seva joventut va ser positiu, ja que suma una vessant de testimoni i “demostració” (ull!!! no és la prova d’abans ja que poden haver passat com a mínim 10 anys).
2. Oportunitat del missatge: sempre he pensat, hi ara només referint-me a un cas concret, de FP, que no es pot fer un anunci desprès del període de matriculació, en aquest cas no s’ha mira’t l’oportunitat o bé hi ha motius de rerefons que no han permès la seva emissió quan era oportú.
3. Freqüència: cops que ens fem “veure”, la freqüència s’associa normalment amb la notorietat de marca o record.
4. Sinceritat: els missatges han de comunicar allò que es vol comunicar no promeses sense sentit, el exemple clar de mentides ve amb l’operació biquini i les cremes aprimants!!!
5. Proposta única de venda, aquest punt per una escola és segur, venem una sola cosa, com ja hem comunicat ja fa moltes paraules, educació. Ara bé, podem lligar en una única paraula allò que fem, felicitat com la Cola-Cola, seguretat com el Volvo.....

3.4.2. Relació amb els clients actuals: comunicació.

Amb els clients actuals o pares, o alumnes, depenent de l’edat, hem d’acomplir tot el que he fixat en el punt anterior, com la relació ha de ser continuada, per mantenir la freqüència, perquè donem notes cada cert temps o perquè direcció fixa una trobada cada 40 dies amb cada família per part dels tutors, hem de saber trobar l’equilibri amb tots els mitjans que coneixem i fent servir, evidentment, la nostra Base de Dades Relacional. La relació continuada amb els pares/estudiants s’ha de basar en el valor afegit que donem no amb els diners, per tant farem servir, dels mitjans al nostre abast, aquells que ens siguin més útils segons el moment, telèfon, e/a, cartes, notes, butlletí mensual...

Per comunicar-se bé, haurem de seguir uns passos que ens portin a realitzar una bona comunicació basada en les cinc “F” de la comunicació interactiva:

1. Flux – fluïdesa: és la intensitat de la comunicació del centre educatiu amb la família, és l’eina per excel·lència per comunicar “calor humà”, un exemple tonto, anomenar als alumnes pel nom i no pel cognom.
2. Funcionalitat: només fer una reunió quan hi ha un objectiu és un exemple de funcionalitat. Quan parlem amb els pares hem de donar informació i aquesta ha de ser percebuda com a útil. Un exemple per una escola d’infantil de 0 – 3 és fer reunions de pares per parlar de com és d’important la fruita pels nens/es i trucs per donar la fruita als nens/es. La persona que fa la xerrada donarà una informació útil i els pares se sentiran bé, encara que només hi vagin 4. Si és percebuda com a bona, ja es farà el boca – orella necessari i a la propera aniran 8.... Per ser percebuda la funcionalitat de les comunicacions, en aquest cas centrades amb les xerrades, s’han de generar continguts interessants, per tant, en la nostra BDR tindrem respostes a preguntes fetes i amb la seva anàlisi podrem extreure temes interessants per fer una planificació. A més aquesta informació de la xerrada la penjarem a la pàgina web i es difondrà només que enviem un e/a a les famílies amb l’enllaç a la xerrada o als apunts o a la presentació feta.
3. Freqüència: citat abans com a punt estratègic, només us citaré dues frases “el roce engendra cariño”, “lo poco agrada lo mucho cansa”. La direcció de l’escola ha d’establir com objectiu estratègic el de la comunicació, i en un apartat clar, amb les famílies, establir la temporalitat, saber cada quan temps un tutor/professor/coordinador/director.... ha de transmetre alguna cosa sense arribar a ser pesat. La comunicació ha de ser repetitiva però en global, per tant s’ha de fer una planificació anual de mitjans o comunicació.
4. Feed – back: aquest punt engloba una cosa de la qual les escoles defugen, però molt interessant, una adreça de mail per rebre les queixes, això sí, no li poseu queixes@uuuu.net . Posar qualitat@uuuuu.net, millorantcadadia@uuuu.net ...farà que “tot vagi be de veritat”. El primer i segon mes serà molt abundant, ja que tendim, els humans a expressar en un principi tot allò que voldríem millorar, però desprès s’asserenarà i la persona que està a l’altra banda, tindrà menys feina. Evidentment s’ha de donar resposta a tot, per tant la persona que ho gestiona ha de ser facilitadora i resolutiva. Hi ha direccions de centre que ho porten a les seves reunions i el primer que pregunten abans de començar la reunió amb l’ordre del dia és “va tot bé, veritat”. Són mètodes preventius que funcionen.
5. Flexibilitat: és la darrere de les “F”. És la personalització de la comunicació, evidentment que en molts casos la comunicació amb les famílies la faran els tutors/es de classe i el personal de recepció. La dedicació màxima dels tutors s’ha estimat en 2 - 4 hores a la setmana per grups de 35 alumnes, però tots sabem que hi haurà setmanes amb més i altres amb menys dedicació. En aquest punt és on entra la flexibilitat i l’adaptació a les famílies i els nens.

3.4.3. Les expectatives dels clients.

Anomenem expectatives al que el consumidor espera del servei i estan relacionades amb la satisfacció o disconformitat i es mesura pel grau de diferència entre el resultat esperat i el percebut. Veient un quadre:

Per conèixer bé tot el procés que fan les famílies a les escoles, hem de fer-nos una taula en la qual es faci referència a tot el procés. Aquí, les empreses que tenen com un dels seus processos en les seva implantació o seguiment d’una ISO el procés d’acollida o atenció al client que entra per primer cop tenen molta part ja feta, doncs es tracta de passar en un quadre de tipus cronològic allò que fan.

Per poder mesurar aquest procés l’escola o l’empresa de serveis ha de comptar amb una enquesta ràpida que mesuri aquests passos, un exemple pot ser el següent:

Sr/Sra:
Abans de res, voldríem agrair-li la seva amabilitat per confiar l’educació dels seus fills en la nostra escola.
Molt recentment ha realitzat una entrevista amb personal de l’escola. Dins el nostre programa de millora continua li demanem la seva col·laboració responent a les següents preguntes assegurant-li la confidencialitat total sobre les dades. Per emplenar-la tant sols ha d’obrir el document, emplenar les respostes, salvar-lo amb les respostes i enviar-lo a l’adreça: qualitat@escolappp.cat
1.- Com ha accedit a l’entrevista amb la nostra escola:
a) Per coneixement seu.
b)Perquè l’escola s’ha posat en contacte amb vosté.
(Només en el cas de ser 1a valorant puntuant: 1 molt deficient, 2 insatisfactori, 3 correcte, 4 satisfactori, 5 molt satisfactori)
2.- Com valora el procés de recepció respecte a atenció, agilitat, espera?
3.- Com valora l’entrevista que ha realitzat en quant a la información rebuda?
4.- Com valora la información rebuda en altres escoles, si s’ha donat el cas?
5.- Com valora la nostra escola respecte a les altres de les quals ha tingut informació?
6.- Ha estat rebut amb una puntualitat aceptable?
7.- En general ha quedat satisfet?
8.- Si és el cas, portaría els seus fills a l’escola?
9.- Si és el cas, recomanaria la nostra escola a amics i coneguts?
10.- Pot fer-nos algún suggeriment:

(Només en el cas de ser 1b valorant puntuant: 1 molt deficient, 2 insatisfactori, 3 correcte, 4 satisfactori, 5 molt satisfactori)
2.- Com valora el procés de recepció respecte a atenció, agilitat, espera?
3.- Com valora l’entrevista que ha realitzat en quant a la información rebuda del seu/va fill/a?
4.- Li agrada la temporalitat d’entrevistes actual?
5.- Ha estat rebut amb una puntualitat aceptable?
6.- En general ha quedat satisfet?
7.- Si és el cas, recomanaria la nostra escola a amics i coneguts?
8.- Pot fer-nos algún suggeriment.

I la manera de subministrar-lo més ràpidament és en el primer moment de fer el contacte amb la persona, demanar les seves dades i un e/a que ens facilitarà el enviament i la seva resposta. Per això cal que, en el moment que entra per la recepció de l’empresa, un cop sabem la seva finalitat, si té cita o no, li expliquem que la nostra escola està dins un procés o vol arribar a un procés de qualitat i que estem mesurant si la feina la fem ben feta.

Les famílies es formen les seves expectatives (basat en l’estudi fet per Zeithaml, Parasuraman i Berry en “Delivering Quality Service) respecte els serveis i en aquest cas concret les escoles, basant-se en alguns factors diferenciats:

1. Comunicació donada per l’escola: folletons, notícies al diari..
2. Gestió del procés d’acollida i matriculació.
3. Experiència personal pròpia.
4. Comunicació boca a boca.
5. Experiència personal de la parella i amics.
6. Atmosfera i ambient.

Tenint en compte això, i sabent que les 10 expectatives clau de la qualitat dels serveis són les que descriurem tot seguit, hem de trobar l’equilibri.

FIABILITAT: la fiabilitat és una qualitat interna de l’empresa, és una sensació que tenen els nostres clients, l’alumnat, les famílies... Aquesta fiabilitat ha d’augmentar ja que els centres docents hem de donar garantia de “compromís de servei”.

CAPACITAT DE RESPOSTA: La capacitat de resposta en una escola és la velocitat que tenim per ser resolutius davant un problema, és una qualitat que es mostra externament. Hi ha persones que són resolutives en totes les organitzacions, cal que les identifiquem, si a més son diplomàtiques, cal invertir en elles el temps que calgui perquè seran aquestes persones les que respondran “ya” a qualsevol problema. Normalment és el gerent de les escoles el que ha de fer aquesta feina, no obstant a vegades hi ha una persona específica la qual porta els apartats de “cartes al director”, l’e/a de queixes o suggeriments... Les empreses actualment han de ser transparents, i l’accessibilitat és mesura en termes de disponibilitat. Tampoc ens ho hem d’agafar com la frase “el client sempre té la raó” ja que, en termes d’educació, molts cops no la té, però com empresa les escoles han d’establir un protocol de cortesia: somriure natural i espontani, deixar parlar l’altre persona, esperar que acabi de parlar, mirar-li als ulls i respondre, encara que la resposta sigui que li donem cita pel dia següent amb el cap de relacions institucionals o amb el gerent....

PROFESSIONALITAT: La professionalitat implica el coneixement per part de tots del que fem en el nostre dia a dia, amb tots els matisos i variants que es poden donar en una escola, per fer de forma correcta la nostra feina. És una qualitat interna de les empreses. Alguns dels matisos i variants que es donen són les visites imprevistes que plantegen els clients tots hauríem de demostrar un coneixement global de tot el que es fa a l’escola (encara que això es tradueixi en 10 minuts del claustre de cada curs al començament per recordar-ho). La percepció de la professionalitat d’una escola per part dels clients dóna i genera confiança.

ACCESSIBILITAT: Ja hem matisat abans que els pares, alumnes, clients interns i externs ha de posar-se de manera fàcil en contacte amb les empreses, sobretot ambles escoles. Com ja hem dit és una qualitat interna però que es mesura externament per part dels clients.

CORTESIA: També anomenada abans, també és una qualitat externament valorada pels clients, s’han de tractar amb atenció, respecte i consideració i amb una actitud i disposició basades més en l’amistat que en l’oposició, no són els nostres enemics i menys quan es tracta d’educar els seus fills.

COMUNICACIÓ: Anomenada ja en diverses ocasions aquesta comunicació ha de ser oberta i fluïda amb tothom. Hem de comunicar-nos amb pares i clients potencials amb un llenguatge planer que tothom entengui, sense tecnicismes que poden transmetre inseguretat.

CREDIBILITAT O REPUTACIÓ: La credibilitat vol dir que els nostres clients, encara que no saben exactament la raó, creuen en nosaltres, en el que fem i en el que diu el personal, professors, recepcionistes, personal de manteniment... de l’empresa. En termes educatius, un equip educatiu té credibilitat si té uns 10 anys d’antiguitat, per tant, institucions que porten 400 anys tenen molta credibilitat. Algunes de les maneres de donar credibilitat i reputació a les escoles son el fet de comptar amb exalumnes que pugui explicar el seu pas per l’escola, fer referència de frases d’ells/elles en el fulletons de l’escola, demanar que facin conferències pels pares explicant la seva experiència... També les normes ISO i els processos de qualitat en la seva implantació a les escoles les doten de credibilitats. Les aliances amb altres escoles, professorat amb estudis de postgrau, doctors... tot això parla de l’empresa – escola i fa augmentar la credibilitat.

SEGURETAT: Encara que la seguretat sempre l’associem amb metges i cotxes, la seguretat en una escola es llegeix en termes de seguretat física i financera dels clients, aquest segon tema, en escoles concertades i privades és mesurat com a important si arriba a més del 10% del total de clients i s’haurien d’establir mecanismes legals per aconseguir el pagament, per això he parlat sempre de transparència.

De totes maneres aquí, la seguretat, es pot traduir en generar CONFIANÇA, per tant, tenir cura de les àrees de l’empresa on els nens juguen, van a classe, tenen els ordinadors més enllà de les polítiques de prevenció de riscos o del que marca la llei educativa en vigència. Pensem que la decisió de canviar d’escola és molt personalitzada, hem d’arribar a crear empatia en totes les relacions i per crear aquesta empatia fa falta explicar i ensenyar tots els espais i racons on l’alumnat hi passarà la majoria de les seves hores a l’escola. En algunes escoles amb persones d’ètnies diferenciades s’arriba a tenir persones que puguin establir comunicació amb ells per trencar la primera barrera que és la de la comunicació i generar confiança en els espais d’aula d’acollida.

COMPRENSIÓ I CONEIXEMENT DELS CLIENTS. Aquí no fa falta que torni a remarcar les excel·lències d'una bona BdD relacional o DW.

ELEMENTS TANGIBLES: Tot allò que el client pugui tocar, avui en dia ho traduiem com les carpetes, els CD’s que donem amb música dels nens a cantates.... Encara que en alguns casos ens sembli que no té cap raó de ser, que són regals, les famílies ho tenen més present en el dia a dia. La carpeta és fa servir cada dia, per exemple, en els desplaçaments diaris de casa a l’escola i es vista per moltes persones, també ens fa una segona funció de coneixement i, com a anècdota puc explicar que en una cadena de botigues conegudes em va facilitar que la dependenta em fes descompte. (ella havia estudiat en una escola de les que formen part de la Institució on jo dono classes actualment)."